​《國企改革三年行動方案（2020-2022）》明確了各大國企需要在2022年前完成的八項重點工作，其中“推行經理層任期制和契約化管理”已從2020年初雙百企業的範圍覆蓋到所有國企。

最近，在和多個客戶的交流中發現，大家在準備推行任期制和契約化時都會有以下幾個疑問：

我們的經理層已經實行了三年任期制，同時也規定了不能連任的屆數，這和“任期制和契約化”中的任期制管理有什麼區別？

目前股東/董事會針對企業負責人以及經理層都有考核，不僅有經營業績考核、也有綜合評估，這和“任期制和契約化”中的績效考核要求有什麼區別？

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已經對經理層設定了將績效年薪留存與任期掛鉤的任期激勵，這和“任期制和契約化”中的任期激勵有什麼區別？

這些疑問之前，我們先要回答《國企三年改革行動》和國有企業改革“1+N”政策體系是什麼關係？

從國有企業改革的整體脈絡來看，國有企業改革三年行動是未來三年落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖，目標都是要做強、做優、做大國有經濟，增強國有企業活力、提高效率，加快構建新發展格局。國有企業改革三年行動是國有企業深化改革根據實操性的落地舉措，有了更明確的路徑部署、時間要求、更明晰的行動要求（可衡量、可考核、可檢驗、要辦事）。

推行任期制和契約化的根本目的就是以任期制為要求，以契約化為保障，破除過去以幹部身份作為管理基礎而導致的職務鐵交椅的問題。一是有了明確的任期時限以及年度及任期的經營目標要求，二是要硬性考核，並與幹部任免及薪酬剛性兌現。

按照幹部管理的方式，經理層的上任不論是組織任命還是市場化競聘，最終都是以任命檔案的形式明確其職務以及任期，但是並不明確其職務應有的職責、許可權以及所應當完成的目標，目標更多是以年度經營業績責任書的形式來呈現，但其最終的考核結果一般侷限應用於年度薪酬以及任期激勵的兌現，並沒有應用於經理層的任免。除了重大的違規違紀之外，經理層的任免依據無從說起。

結合以上內容，目前推行的任期制和契約化與以往從本質上和目的上來說是一致的，重要的是有了更進一步達到實效的更具體更深入的操作要求。具體體現在以下幾個方面：

首先，是崗位管理，不是身份管理。

“崗位管理“是任期制和契約化管理的基礎。過去，對於國有企業的經理層而言，其最重要的兩個標籤就是”幹部“和”級別“，我們在做專案的時候經常會遇到個人級別和所在崗位雜糅的情況，例如正處級的公司正職、副處級的公司正職、甚至還有正科級的公司正職，而幹部管理中更多的是基於其”級別“的管理，薪酬、晉升等都是基於“幹部”身份的。在本次的任期制和契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、任期結束後續聘、責任追求等，以作為董事會（上級股東/上級黨委）對經理層崗位考核的標準，作為任期聘任及退出的依據，真正實現契約化管理。

其次，是精準考核，不是籠統評估。

這一點體現在兩個方面，一是針對於考核指標的設計，二是針對於副職考核。從考核指標設計本身來看，在本次的任期制和契約化管理中，要基於戰略績效設計任期考核指標，任期考核指標不能等同於年度考核的疊加，結果不能直接取年度考核的平均值；同時，考核指標的設計要分類且精準，一定要突出以高質量發展為核心，關注主業突出、對標發展、補齊短板等。從副職考核來看，過往不論是副職掛鉤正職績效，還是副職獎金包分配，更多是基於副總經理之間的相互比較，是基於“人”的比較，而不是基於崗位的考核。在本次的任期制和契約化管理中，需要明確副職崗位的目標及考核指標，同時要採取機制性的措施保障落實副職考核。

最後，是剛性兌現，不是選擇應用。

在本次的任期制和契約化管理中，明確提出了必須將考核結果剛性兌現，一方面兌現於薪酬，這點在很多企業中也基本上做到了，只不過是掛鉤力度有一定的差異性，本次要實現全部薪酬與考核的完全掛鉤；另一方面兌現於聘任與退出，《操作指引》中明確規定出了考核不合格退出的各種情形，且任期考核結果合格也不能作為續聘的直接因素。