一、引言
經理層成員任期制和契約化管理改革，是國有企業改革三年行動的“標誌性改革動作”，是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”。為完成《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》中對於到2022年國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理的要求，全國各地的國有企業都已經在如火如荼地開展著相關專案的試點和初期推行。但是從目前的實際操作成面來看，由於各地國有企業的實際情況不一致，再加上對於國家政策方針的解讀有著一定的主觀性，因此在具體的實操和執行層面不可避免地會遇到一些問題，而本篇文章將對於大家在具體的實操過程中所遇到過的一些共性的問題進行分析，並結合從我們公司所做的任期制契約化改革專案中所積累的經驗和反思，來提供針對該類問題的解決方案。
接觸過任期制與契約化管理、職業經理人的改革的國有企業朋友們都知道，推行經理層成員任期制和契約化管理，需要與經理層成員簽訂經營業績責任書，編制經營業績考核表，明確經營業績目標。因此，做好對於經理層成員的績效考核體系設計至關重要，而透過我們的實操和觀察，發現大家在進行任期制契約化改革中的績效考核體系設計時，似乎或多或少都會面臨著這樣一種怪圈：一邊上級在煞費苦心地壓指標；另一邊下級卻在挖空心思地逃指標。
二、績效考核體系設計中的怪圈
每一次的績效考核體系設計，都是上級企業和下級單位的一次關於責任目標分配的博弈。
在我們開展任期制和契約化管理改革專案的過程中，很多的客戶的下級單位經理層都會給我們一類相似的反饋，他們大多都會對於我們預先設定好的經營考核指標（也就是績效考核指標）表示不認同，哪怕這些指標目標值都是根據他們所提供的公司的相應資訊資料所確定的。當問及目標值設定不合適的原因時，他們幾乎都會說是因為上級設定的指標過於嚴苛，設定的目標值難以實現。“倘若按照上級企業給定的目標值來做經營業績考核表，到時候我們一定是實現不了的······”其中的一位經理層成員曾在向我們的反饋這樣說道。可是在我們解釋目標值的編制依據是來自於他們自己提供的公司資料時，他們又會辯解稱書面檔案上的資訊存在美化修飾的成分，經營業績考核表中具體目標值的設定還是應該以作為實際指標考核的承擔者的他們給出的指導意見作為編制標準，而根據他們的反映修改後的指標目標值往往相較於原先的指標都要更加的寬鬆簡單。我們相信在大家開展經理層成員任期制契約化管理改革的過程中也都或多或少地遇到過這類情況，而之所以會造成這類情況，很大一部分的原因是由於上級在設計績效考核體系時沒有科學合理的設定指標，只是一味地向下級單位的領導層壓重擔、壓指標。
上級壓指標指的是在進行任期制契約化改革中的績效考核體系設計時，上級企業往往會將此視為一次給下級企業單位壓擔子、壓指標的契機。因此在設計績效考核指標時，上級會傾向於設定一些以下級單位的工作能力很難完全實現的目標，而這種高難度、即使是跳起來也難以夠得著的目標由於挑戰性過大，通常會對下級單位完成任務的信心起到反作用，對其的激勵性也不能很好地發揮出來，這也是在任期制和契約化改革的過程中，下級單位面對績效考核再設計所分擔的責任目標傾向於迴避推諉的主要原因。
至於構成這一怪圈的另一現象，下級逃指標則指的是下級單位由於績效考核指標設計的不合理或績效考核體系規定的權責利不明晰，而產生的推諉責任逃避考核，希望考核指標能儘量寬鬆簡單、易於實現完成，推遲拖延考核改革的落地，逃避甚至是阻礙改革的落實的現象。任期制和契約化管理改革，是對國有企業現行經營業績考核機制的一次完善和改進，它透過書面形式的契約，來明確框定每一位經理層成員的崗位職責和任職協議，使得領導班子裡的每個成員的責任和任務都得到了最大化的明確和規定。但是當任務目標設定的挑戰難度遠超於擔責人員的實際工作能力時，指標設計的不合理性本身就會打擊經理層成員開展落實改革的信心和熱情。而即使是在指標設計變得科學合理之後，對其明確了責任卻沒有明確為了履行相應責任所必需的權力或者承擔了責任後卻無法獲得相應的利益，這仍會使得任期制和契約化管理改革政策對於經理層成員而言，只是一種沒有對等地考慮到改革要能給經理層帶來利益和權利，僅僅單方面強化放大責任的剛性兌現責任機制。站在下級單位的經理層成員自身的角度來看，這種並不能給自己帶來好處還要強化責任落實的改革措施，除了透過想盡辦法來降低考核的嚴格程度以減緩這種剛性兌現責任機制對自己造成的不利影響，就只能採取延緩推遲甚至是阻礙的手段來逃避這種改革政策的落地實施。總的來說，績效考核體系設計中的考核指標、確立目標的不科學合理，改革舉措中“權”、“責”、“利”的不對等統一，都會使得下屬企業經理層喪失推動這項任期制和契約化管理改革真正落地的基本動力，進而引發上級越是壓指標，下級就越是逃指標的績效考核體系設計怪圈，影響任期制契約化管理改革發揮實效。
三、打破怪圈的方法
透過上面的介紹，我們大致瞭解了績效考核體系設計中的怪圈，它具體表現為兩個方面，即上級壓指標和下級逃指標。而為了破除這樣一個怪圈，就需要我們針對性地從兩個方面入手，將任期制契約化改革中的經營業績指標設計問題逐一擊破。
上級壓指標：確保績效考核指標和經營業績目標值的科學合理
為了解決上級壓指標的問題，就需要科學合理地設定績效考核指標和經營業績目標值，而為了保證考核指標和目標值設定的科學合理性，就需要我們掌握設定績效考核指標的原則，並佐以科學確定目標值的方法。
根據彼得·德魯克的目標管理理論，管理者應該透過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。而不論是組織的整體目標還是員工個人的分目標的制定，都需要遵循一定的原則，而最為人們所熟知接受的就是SMART原則。根據SMART原則，目標必須是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、和其他目標具有相關性的（Relevant）、有明確的截止期限的（Time-Bound）。其中，目標可達到就指的是目標的設定必須以被考核者的能力素質為依據，而不能罔顧被考核者的實際情況，只憑自己的意願設定一個看似宏偉壯大、實則無法完成的指標。倘若上級企業在對下級單位分配業績指標時不考慮內在的實際只關注外在的宏大，就會使得所設定的目標喪失了對下級單位固有的激勵作用，令其“望而生畏”，還沒開始執行就已經失去了嘗試的信心和勇氣。
在堅持了SMART原則的基礎上，還需要了解一些科學確定目標值的方法。一般來說，主要有橫向比較法、圖示法、因素分析法和生命週期法。其中，橫向比較法又被稱為標杆法，它指的是在確定目標時，找準一個和本企業各方面狀況和環節都相似的競爭對手或行業內的一流企業，再把它的考核目標作為本公司的目標。圖示法指的是結合公司以往的實際指標數值，運用數理統計進行迴歸分析並畫出業績指標的增長曲線圖，據此預測出未來可以實現的目標值。而因素分析法則是利用統計指數體系來分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法等。至於最後的生命週期法，是根據企業所經歷的不同發展階段來分析企業業務在不同時期的增長特點，再以此提出針對性的目標值。在我們為江蘇的一家人力資源諮詢公司制定任期制契約化改革方案時，為了幫助其更加科學合理地設定經營業績考核的指標及目標值，我們採取的是生命週期法。在對該公司的基本情況、發展歷程、經營業績有了一個較為全面的瞭解後，我們認為該公司尚處於起步階段，因此經營業績指標的設計要考慮到初創型公司投入高於產出、業務尚處於初始階段無法創造穩定收益的特點。對此，我們為其設計的經營業績考核指標和目標值都是一種試行目標，並且目標的設定也不會像處於高速發展階段的公司那樣有著一個較大的增長，以使得績效考核為初創型公司的經理層成員提供一個敢試錯、能容錯的考核機制，進而更好地幫助這類初創企業在推行任期制契約化改革的過程中實現自身的發展。
總的來說，透過掌握確定績效考核的原則並運用科學系統的目標設定方法，就能有效地避免上級企業設定指標、目標值過於嚴苛的問題。但是即使上級設定的指標是科學合理的，下級單位仍可能會存在落實不到位、推行沒動力的情況，這時就需要我們來探討績效考核體系設計怪圈另一項問題的解決措施了。
下級逃指標：使得任期制契約化改革中經理層成員的“權”、“責”、“利”對等統一起來
為徹底解決“下級逃指標”問題，就需要對問題產生的原因進行了解。根據前面提及的，“下級逃指標”主要源於管理的“權、責、利”對等方面失去了平衡，小編結合所做近30家任期制與契約化方案經驗，提出以下解決方法：
1、明確經理層成員的“權責”邊界：
權責邊界模糊化反映的是部分的工作沒有直接的負責人，進而導致這部分工作的考核結果沒有直接責任人。當這部分工作考核較為容易、能夠輕鬆得到較高評分時，大家都去爭搶這部分考核；然而，當這部分工作考核難度較大或以扣分為主時，由於“理性人”的考慮，下級就極易出現逃指標的現象。
（1）崗位說明書（也稱職位說明書）：是透過對工作崗位的文字描述，把直接的實踐經驗歸納總結上升為理論形式，使之成為指導性的管理檔案。其中，職位描述的結構通常包括8個要素，即由具有資質的員工完成某項工作或某類工作、組織期望該員工做些什麼、為誰做、為什麼做、在什麼時間和地點做、如何做，以及完成後的工資是多少。
但在事業單位的框架下，結合單位實際，一般內容結構上有6項內容：一是事業單位的主要職責、內設機構和人員編制（俗稱“大三定”）；二是工作崗位分佈圖；三是內設科室的主要職責、人員編制和崗位職責（俗稱“小三定”）；四是崗位職責許可權；五是崗位任職要求；六是崗位工作規範及標準。
（2）權責清單：權責清單是規範董事會與經理層、總經理與其他經理層成員之間的權責關係的檔案。在權責清單中，主要對公司的重大決策、重要人事任免、重大專案安排和大額度資金運作事項進行相應的規範，確定重大事項相應的權責範圍。在權責清單中，主要涉及的主體有總經理、董事長、黨委書記、黨委副書記、職工代表大會、（總）經理辦公會、黨委會（黨支部）、董事會等。
2、提升下屬對“利”的滿意程度
下級逃指標的另一個原因是來自於對自身付出與收穫不匹配的一種判斷。下屬感覺到自身所付出的努力，並沒帶來相應價值的回報，繼而選擇不去承擔那部分後果。對於下屬來說，薪酬是最重要的一項回報，也是最能直接影響其意願的因素。
（1）增加績效年薪比重：一般薪酬結構都是由基本年薪+績效年薪構成，且基本年薪在國企中所佔比例一般較高，這也就造成了下屬幹或不幹所獲得的薪酬相差無幾。在這種情況下，適當提升績效年薪比重，將員工的薪酬更多的與績效考核目標相掛鉤。
（2）增加超額利潤分享：為解決動力不足問題，可以在原先薪酬結構之外增加超額利潤分享部分，超額利潤是把超出原先規定經營業績的那部分公司收益對公司的經營層成員按照一定比例進行分享，以此提升他們的內在源動力。超額利潤分享本質上將企業利益與員工利益想捆綁，形成“一榮俱榮、一損俱損”的情形。
眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他高樓塌。國企的高樓若想屹立不倒、永保活力，就需開展任期制與契約化改革。路還在腳下，我們仍需砥礪前行。
