馴養一本書2019-08-02 15:11:24對於初創企業，OKR是一種生存武器；在中等規模和快速發展的企業中，OKR是“通用的執行語言”；而對於大型企業來說，OKR就像是路標，能夠在員工之間建立透明的溝通渠道，賦予每個員工工作自主權，激發員工的創意。
OKR是一種目標管理工具，它的原理很簡單，但是實施起來卻不是一蹴而就，一個剛開始使用OKR的組織可能至少需要4到5個季度才能完全適應和真正理解這個系統。
什麼是OKR？
谷歌的投資人約翰·杜爾在《這就是OKR》中，結合很多公司的成功案例進行了全方位的講解。
Objectives and Key Results，簡稱OKR，中文直譯過來就是“目標與關鍵結果”，是“確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。”
目標是關於”做什麼“，關鍵結果怎是關於”怎麼做“才能實現目標。
一個目標下面通常對應3-5個關鍵結果，約翰·杜爾在書中列舉了自己做的第一個OKR：
杜爾認為，一個好的目標應該滿足三點：一、重要且具體的；二、行動導向的；三、能夠鼓舞人心的；而好的關鍵結果必須是具有時間節點、具體的、可衡量的。一個設定合理的OKR，只要關鍵結果實現了，目標就能達到，否則，就說明OKR的設計存在不合理性。
OKR在實施過程中有很多需要注意的地方：
1 目標的設定必須具有挑戰性，
因此一週就能完成的目標就不是合適的目標，OKR的實施週期至少要有3個月的時間。
2 目標要能鼓舞人心，
因此目標不要與傳統的績效考核指標聯絡在一起。
3 定期溝通：
每週對於OKR的進度確認進行一次談話，關注實施狀態和優先事項的變化。
4 全員參與：
鼓勵員工參與對OKR的討論，對於OKR的實施提出自己的意見和建議/
5 公開透明：
將OKR公開，公司級別到個人級別的，都公之於眾。杜爾在英特爾工作時，就把自己的OKR打印出來，貼到工位上，這樣同事們在路過時就能看到。谷歌則是把OKR放在了公司內網上。
姜桐2017-11-27 18:53:002030年，只有20%的企業繼續使用KPI作為主要的績效考核和管理手段。
那麼另外80%呢？一定是OKR嗎？
拋開這個問題，相信大家已經對KPI不再陌生，我們先來簡單看一下OKR。
目標和關鍵結果（Objectives and Key Results，OKR），1999年源於英特爾，在谷歌創辦不到一年時，被投資人約翰·多爾（John Doerr）引入，是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具、是透過結果衡量過程的方法與實踐。現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等企業中。
-OKR vs KPI-
OKR能在一定週期內為企業和團隊設定的戰略和目標，並將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰地傳達給員工，可以幫助他們看清公司未來的發展藍圖，他們能為公司的發展做些什麼，最終統一軍心，向著共同的目標進發。在每一個週期結束的時候，OKR可以評估團隊目標的執行和完成情況。
OKR之父約翰·多爾（John Doerr）是這樣描述為何選擇OKR的：
“如果說以前的工作方法論是我們前進路上的一座燈塔的話，那麼OKR簡直就是北斗七星，我們毫不猶豫地選擇了後者。
同時，更激動人心的是，我還可以看到老闆的OKR，我的經理的OKR，我同事的OKR，可能開放溝通在今天沒什麼大不了，但在當時，這絕對是具有超前意識的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目標方向有什麼關係。這是激動人心的。”
這兩年OKR突然興起，大部分矽谷的公司都在使用OKR。未來，會有越來越多的組織去關注組織內成員的目標和關鍵結果。
因為OKR本身的特性和本質至少比傳統的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）在未來更適用與開放型組織和企業創新。
那麼KPI和OKR的差異在哪裡？
KPI帶來的一個問題是，它把員工和管理層的關係變成了徹底的博弈關係。你考核什麼，我就重點幹什麼，而且我總能“鑽研”出更省力的辦法做出你要的數字。
比如你要考核客戶投訴率，我就想法設法不讓客戶投訴，或少報投訴。這場“貓捉老鼠”的遊戲永遠沒有盡頭，而且，一天到晚窩在辦公室開會的“領導們”一定沒有實際幹活兒的員工們聰明，也就是說，貓一定比老鼠笨。
而OKR更像是一個目標管理工具，早在幾十年彼得·德魯克就把MBO（目標管理）作為管理的核心任務提出來了。谷歌的OKR 的設計思路很能體現這個時代所需要的管理思想。
比如60% 的O，也就是目標，是由下面的員工提出來的，這就真正把“往哪兒打炮”的權力交給了“聽得見炮聲”的人。又如OKR 的考核結果不和獎金掛鉤，從根本上消除了員工和管理層在這個問題上進行博弈的經濟動機。
OKR真正變成了一個儀表盤，幫助員工瞭解自己正在往何處去，已經到達何處了，從而把績效管理的目的從管控員工轉變為為員工服務。說起來容易，做起來難，一個公司的管理層如果不放下控制員工的慾念，是很難做到這一點的。
一些公司並沒有強制要求全公司上下執行 OKR，但在工具上是支援制訂 OKR 的，在實際執行時其思想也是目標驅動的，比如Facebook。
在與新績效管理的獎勵機制配合上，針對不同崗位和工作分類的人才有不同的管理方式。
對於創新型人才，可以將年度評估與薪酬分配分開進行，將績效考評與薪酬分配的時間分開，避免人才將兩者進行直接關聯。
爭取實現薪酬水平在內部和外部都是公平的，提高基本工資佔比，如果再發展期，需要設計高於市場平均水平的薪酬。
而對於關鍵績效指標制度下的“既然—那麼”型員工的獎勵，則是在人們完成一項任務後出其不意地給出，但不是承諾性、重複性的；甚至也可以考慮非物質或現金獎勵，提供具體、鼓舞性資訊。
-OKR的原理-
在網際網路公司，自下而上的創新必不可少。企業需要員工像螞蟻一樣離開巢穴，目標自定，從四面八方尋找食物，即有自我目標的去執行。
螞蟻這個群體並不會給任何一個螞蟻具體的目標，因為目標是不確定的，沒有人知道目標在哪兒。螞蟻群體裡面每一隻螞蟻只給自己一個指令“找到食物”。至於這個食物在哪兒？哪個方向？走多少公里？需要自己去找，自己的目標自己制定。
這是很多科技類公司應對外部不確定的一種做法，也是OKR產生的非常重要的歷史因素。組織只能給員工機率的方向。而在工業時代，當下的位置和目標是確定的，我們可以制定一個個計劃。
在績效管理的過程中，關注員工工作所達成的工作成果。管理者不做預設，利用效果思維鼓勵員工利用資源，自由表達和創新，達成各種可能的目標和成果。
在績效管理過程中，基於員工“邊界內的自由”，這個邊界不再是過去意義上的績效指標，而是目標。員工在目標紅線內均不算越界。只見樹木不見森林的管理常常強調指標，忽視目標和員工工作成果呈現。員工在這種績效管理過程中，通常會關注各項指標的達成和評分，而忽視了企業和個人真正的目標。
OKR很可能是一個永恆的框架，但實施它的方法會過時，並非是靜態的，它需要現代化。
未來管理者會更為關注績效的發展和學習，而不是評估。學習的目標針對知識和能力建立，而不是近期績效的提升。透過對績效目標和結果的學習，反過來再繼續有效利用未被開發的領域，對績效起到促進作用。
一個公司對於管理工具的設計，體現的就是它的管理哲學。今天人們開始熱議OKR，但只有看清了OKR 背後的“道”，你才能舉一反三，搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什麼不重要，重要的是你有沒有把這個時代的管理想清楚，從而迎接混沌的未來。
所以2030年，只有20%的企業繼續使用KPI作為主要的績效考核和管理手段。另外80%，會以很可能會以OKR為框架，在不同的企業出現不同的管理方法。
-OKR Q&A-
約翰·多爾（John Doerr）曾如此評價OKR 的落地，“想法是珍貴的，可是卻相對簡單。執行才是一切。”
1。在OKR中O、K具體指什麼？分別設定幾個較為理想？
研究：
目標和關鍵結果，代表著我需要完成什麼和如何完成。目標O代表著對公司和個人是有意義且具有一定抱負的。目標關鍵結果應是可測量的，有時間和數量的約束。最佳實踐鼓勵設定4-6個目標，每個目標下，設立5個或更少關鍵結果。
實踐：
在谷歌，員工每季度接收4-6個目標和關鍵結果考核
2。OKR是否適用於所有型別的企業？
研究：
適用。大企業中，每個人目標明確且透明，瞭解他人是如何為組織創造價值。OKR 還能成為企業保留頂尖人才的有效工具。對於中小企業和服務型企業而言，員工被同一個目標驅動，並瞭解團隊中其他人如何支援企業運作。
實踐：
谷歌成功應用OKR，實現從40 名員工增長為40000 名員工。從實踐角度看，對更注重持續收入的崗位，需要硬性標準來保證指標完成，KPI 有時也會比OKR 更適合。
3。反饋的時間多久較為合適？
研究：
透過每年或半年進行一次的頻率進行反饋是對於快速變化的商業環境是不合適的，因此多數企業按季度，或者更為頻繁。
4。OKR的評分是否公開？
研究：
公開
實踐：
領英鼓勵經理把OKR結果分享給下屬，同事之間橫向分享。在豌豆莢，所有的個人績效內容及級別都是全公司共享與公開的。
