勵變演講思維課2017-11-22 09:23:05
一樣東西，年年有，久而久之，就容易成為雞肋。所謂雞肋，就是吃之無味，棄之可惜。
年度評優，在所有的人力資源工作裡，極容易成為雞肋。舉辦吧，各個部門不積極，員工覺得沒意思；不舉辦吧，又不行，總覺得一年下來，不舉辦的話，又缺了點什麼。
所以，在很多企業裡，年度評優，成了一件走過場的事情。
做好了，員工覺得理所應當；做不好，出了力被人罵。
其實，年度評優之所以會成為雞肋，主要是因為存在以下幾個問題：
第一，前期沒有合理的制度和評選標準。
很多公司做年度評選，都是由人力資源部發個通知，確定要進行評選的專案，然後由各個部門推薦，最終確定各個評優專案最終的人選。所有的評優，都是基於部門主管的主管推薦，造成評價主觀，根本就沒有固定的制度和標準。
第二，評選過程太隨便。
很多企業為了省掉評選的各個環節，所以所有的獎項規定每個部門都可以推薦一個人，而且推薦的人都可以獲獎，導致評優成為了各個部門瓜分獎金的形式，降低了評優的吸引力。一般來說，人們會對難以得到的東西更加渴望，所以，評優獲獎人數既要照顧大多數部門，同時，有些要有一定的差額，提高競爭性，這樣才能提高評優的吸引力。
第三，激勵性不足。
評優的根本目的是“樹立榜樣、激勵先進、鞭策後進”，最終形成積極向上的奮鬥氛圍。可是，很多企業的評優專案設定不當，導致員工努力指向不明，無法達到評優的目的。如專案過少，有些公司專案只設置了“優秀部門”和“優秀員工”兩個獎項，而且得獎人數只有一兩個，這樣“僧多粥少”的情況，會讓員工覺得沒有參與的必要；或者，設定的獎項跟公司的戰略不匹配。比如公司今年的重點是提升研發水平，但卻沒有設定“研發能手獎”這樣類似的專案，所以難以起到推動公司發展的作用。又或者，設定的獎項不均，比如設定了“研發能手獎”，卻沒有“銷售能手獎”，這種厚此薄彼的獎項設定，同樣會打擊銷售人員的積極性。造成年度評優激勵性不足最大的兩個原因是：第一，獎項過少；第二，獎金過少；第三，獎項設定沒有跟上企業的發展。
第四，頒獎過程沒有儀式感。
很多企業在評選出各個獎項之後，只是在年會的時候進行簡單的頒獎，甚至有些企業連頒獎都沒有，直接發獎金給員工。這樣就失去了評優的意義了。一方面，評優要儀式感，才能讓獲獎的員工有榮譽感，同時也能激勵沒有獲獎的員工，爭取下年來獲取；另一方面，進行頒獎的儀式，可以形成榜樣效應，鼓勵先進，最終讓公司的優秀員工感受到精英的優越感，讓更多的精英能夠有歸屬感，從而為公司做出更多貢獻。
基於以上4個問題，對於如何讓公司的年度評優工作既有激勵性又有吸引力，我有以下4個建議：
第一，做好評優方案和評選標準的撰寫。
無規矩不成方圓。如果公司現在還沒有相關的方案和標準，那當下之急，就要形成一套完整的方案和評選標準。
一個完整的年度評優方案，包含目的、評優原則、獎項設定、評選條件、評選標準、評選方式、評選領導小組和評優小組等。
在這裡，跟大家分享一下一些關鍵的專案該如何撰寫：
1
、獎項設定：
一般來說，年度評優要分為兩種：一種是個人獎項，一種是部門獎項。個人獎項的設定，最好跟部門職能和公司的戰略有關聯性。比如，個人獎項可以設定“優秀員工獎”、“最佳新人獎”、“最佳成長獎”、“最佳服務獎”“技術創新獎”、“生產能手獎”、“銷售標兵獎”、“學習標兵獎” ；部門獎項則可以只設置“優秀部門獎”。
在這裡，“優秀員工獎”、“最佳新人獎”都很容易理解，也是很多公司會設定的，其他的獎項我來解釋一下：
“最佳成長獎”一般是頒發給那些在公司已經呆了一年以上並且在當年獲得明顯進步的員工，這主要是區別於“最佳新員工”；
“最佳服務獎”則主要是針對那些為本公司內部部門服務的崗位，如行政崗位、人事崗位、各部門助理崗位、財務崗位等服務崗位而設定，目的是提高內部員工的服務滿意度；
“技術創新獎”則是鼓勵公司的研發而設定的獎項；
“生產能手獎”，如果你公司是製造業，那這個獎項應該是不可少的，目的是鼓勵基層員工提高操作技能，同時也提高他們的職業自豪感；
“銷售標兵獎”則是針對公司銷售業績較好的員工而設定；
“學習標兵獎”，其實這個獎項主要是幫助人力資源部門的工作而設定，我們鼓勵員工多學習，多參加培訓，那這個獎項必不可少。
總而言之，獎項的設定儘量全面而不臃雜。
2、
評選條件：
關於評選條件，可分為基本條件和特殊條件，如：
基本條件：
①遵守公司管理制度，符合公司企業文化、價值理念要求；
②工作積極認真，能完成工作任務並取得較好的工作績效；
③截至XX年XX月XX日已經轉正；
特殊條件
:
①當年度請事假天數不能超過5天；
②當年度不能受到過公司警告（含）以上處分；
③年度績效考核結果在B（不含）以下者；
④公司其他條件。
設定評選條件，主要是要縮小評選範圍。設定條件的時候，不能太苛刻，否則，就會落入只看員工某一方而不看員工綜合條件的陷阱。
3
、評選標準：
評選條件只是入圍，而評選標準則是評優的依據。所有的獎項獲獎者，均應符合評選標準，否則不得獲獎，除非公司領導批准。
評選標準應該針對每個獎項進行制定。我舉下最佳成長獎和銷售標兵獎兩個例子：
最佳成長獎評選標準：
①入職1年以上（含1年），主管級（含）以下的公司正式員工；
②在工作表現中進步很大，工作技能、實踐經驗和管理水平等不斷提高，得到領導和同事的一致認可；
③能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，提升自已，注重個人成長的員工。
銷售標兵獎評選標準：
①入職一年以上的從事銷售工作的員工；
②具有很強的客戶服務意識，客戶投訴為0；
③具備良好的客戶拓展能力，積極開拓新客戶，銷售業績顯著；
④具備良好的溝通能力和專業水平，積極催收應收賬款，回款業績顯著。
其他獎項，大家可以根據本企業的實際情況進行攥寫。
4
、評選領導小組：
一般是公司的老闆當任組長，公司各部門分管領導擔任組員，主要職責是：第一，負責公司評選方案的確定；第二，評選結果的最終稽核和審批。
5
、評優小組：
評優小組主要是執行小組，主要負責所有候選人的投票評選。小組長一般是公司的人力負責人，組員主要是各部門的部門負責人及根據人數選出的投票代表。設定評優小組，主要是提高評選的公平性和各部門的參與積極性。
6
、評選方式：
①各部門根據各獎項推薦選出N位侯選人（N代表最終評選出的人數），並提交至人力資源部，人力資源稽核資格，得出最終的候選人。（在這裡有個假設：每個部門推薦的人員，其實都是優秀員工，但公司獎項人數有限，所以需要透過投票選出）。
②人力資源部組織進行公開的選舉會，先由侯選人發言拉票，再透過公開唱票的方式進行投票選出票數最高的N位，作為先進個人。
注：投票過程中應保證各部們之間評選結果均衡，人力資源部按名額提報名單。
評優方案形成後，那我們的評優工作就有了基礎。這樣，就可以解決我們前面說到的第一個和第三個問題。
第二，做好評選工作。
在這裡強調一點，在評選的過程中，人力資源部一定要組織評選。在組織評選前，要確定好各個獎項設定的候選人，最好對每個要求每個候選做好拉票ppt，在評選當天，對自己的評選理由進行當眾演講拉票，那些無法出席當天評選的，可以提前錄好VCR拉票，讓所有候選人都有機會露面，展現他們的風采，畢竟大家平時比較忙，可能很多人都不認識別的部門的候選，也許你很優秀，但是別人不一定知道。
評選一定要在現場唱票，一方面讓員工瞭解每位優秀員工的產生過程，另一方面，也讓那些落選的員工心服口服，同時，也讓員工有一次展現自我的機會。
最重要的一點，沒有部門或員工會認為人力資源部門在暗箱操作。他們會對你的工作表示出肯定。
第三，做好頒獎工作。
優秀員工的頒獎，最好跟年會一起進行。要做好頒獎工作，我覺得需要做好以下幾點：
①做好事前準備工作。確定好頒獎人員、頒獎的順序；
②要有頒獎的禮儀。即使再簡單，我們也要注重頒獎的禮儀。禮儀可以從各個部門中抽調；
③每個獲獎的人員最好佩戴一條紅圍巾。在網上購買比較便宜，但是戴上去之後，非常地有喜氣。我以前的公司曾經給每位優秀員工買了一條，戴上去之後既有檔次又有氣質，整個頒獎的現場氣氛非常好。
④要有采訪的環節。頒獎過程中，可採訪每個獎項的代表，當然，這些都是要和獲獎者提前溝通好，做好準備的。
⑤最好有短影片播放。現在是短影片時代，人力資源部如果再用心一點，可以做一兩個影片，這個影片主要是記錄優秀員工的工作點滴及某個特別群體的先進事蹟，在頒獎的過程中播放，相信會有不錯的效果。可以拍得感人一點，說不定老闆看到自己的員工這麼努力，這麼有奉獻精神，就掉眼淚了，會給人力資源部員工加工資。哈哈，開玩笑。
第四，做好優秀員工先進事蹟的宣傳。
頒獎結束後，並不代表評優工作就結束了。如果要讓公司形成人人爭先進的效應，那麼對優秀員工先進事蹟進行宣傳就是整個評優工作的重中之重。沒有宣傳就沒有學習，沒有學習就沒有進步。所以宣傳很重要。宣傳的方式有如下幾種：
如果你公司有自己的月刊，可在自己公司的月刊上刊登榜樣員工事蹟，號召全體員工向其學習；
定期組織榜樣人物做報告，一方面，對他來講，是對他工作成果的認可，可以起到對他的激勵作用；另一方面，對他身邊的同事也是一種激勵；
還可以透過OA、公告欄、公司網站、企業年鑑等渠道宣傳榜樣事蹟或個人。
有條件的公司，還可以給優秀員工父母寫信或者寄禮物，以使員工的優越感得到昇華。
評優工作，每年都要做，既然要做，我們就要把它做好一點，做到既有激勵性又有吸引力，而不是讓它走過場。畢竟，它是一年工作的總結、表彰，也許你用心了，年終獎也會多點！哈哈，祝大家心想事成！
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戰略績效管理2018-03-13 13:20:18做好年度優秀員工評選
1、成立相應管理機構，以人力資源部門為主導，各職能、業務部門負責人及高層領導組成的機構。
2、制定優秀員工評比的規章制度，並對制度進行宣貫。
3、制定優秀員工評比的流程和評價要素及標準（特別是標準），提前告知員工企業的導向性，以及企業鼓勵、倡導及限制的方面（如否決性要素、補償性要素）。
4、收集資料、分析資料，資料是評價是否公開、公平、公正的依據，並及時根據企業需要調整評價要素及標準。
5、進行評選，在評選時，要以通知檔案形式告知全體員工，具體評價的時間，要素權重比，以及資料在什麼情況下（如年度出勤率低於95％的，年度績效考核為乙級以上的……）可以入圍參選，並對入圍參選進行公示，公示期可以組織員工進行投票，公示期後，組織管理機構進行評價，評價後再公示，公示結束後可以進行表彰宣傳（獎金，榮譽證書、獎盃、獎牌、企業內刊、公眾號、網站……），企業規模大的，還可組織優秀員工進行自我宣講，以引導其他員工向上向善。
具體各企業的制度、標準各有差異，更重要的聽老闆的！
官塘院子的舊時光2017-11-22 13:08:49這個簡單啊。
第一，弄清楚需要評年度優秀員工的是什麼企業。小公司大家都知道，誰業績好，誰貢獻多，很好評。大公司，每個部門主管主持內部評一個就好，一年發生了什麼事情大家總記得。
第二，咱中國人做事情，哪有那麼多泊來的規則，有些人就是喜歡學外國，咱們老祖宗做生意的時候外國人還在吃奶粉呢。所以，這種評比根本上沒有作用，中國人實際，你老闆對員工好，員工肯定跟你賣力，老闆（部門主管）對員工不好，爺們兒走就得了，怎麼評個優秀員工獎就有力度？或者是增加員工跳槽砝碼，所以，工資待遇和員工福利才是主要的，優秀員工獎還是沒有的好。
