“客戶關懷能更好地處理廣泛的消費觸點。努力地使其成為轉變客戶體驗的主要方式，這對企業管理者而言，將是極為明智的。”
消費者的預期正在全面提升，不單單在具體特定行業，而是貫穿所有能夠為客戶提供極佳互動體驗的行業。決策者們已經認識到客戶滿意度是衡量成功的關鍵指標，但往往只關注具體的觸點或渠道，這導致已獲得的滿意度提升只是讓公司勉強能追隨客戶日新月異的需求。領先的決策者們已經進一步意識到，真正提高客戶滿意度需要客戶體驗全面的轉變。
全面瞭解客戶說起來容易做起來難，如果沒有明確的戰略和關於客戶行為的深刻洞察，嘗試採用以客戶為中心的思維模式可能會失敗，即便渠道供應參與其中，並提供有力的技術和資料支援。
連結客戶所有觸點，將這些資訊編織成一個清晰、連貫的客戶畫像可能是一項艱鉅的挑戰。例如，多渠道中客戶互動的複雜性意味著資訊存在於整個環節中——不僅包括客戶服務，還包括營銷，銷售，產品開發和後臺功能。
設計出色的客戶旅程——客戶遍歷的一系列精心設計的觸點，這通常表現在現實場景與數字渠道交叉中常見的請求和問題，這對於客戶體驗轉變至關重要。這種對映客戶“旅程”的過程是真正全面瞭解客戶的唯一途徑。
將客戶接觸點編織在一起，客戶關懷發揮著不可或缺的作用。客戶關懷通常包括呼叫中心、線上和自助服務渠道。在客戶旅程的大部分時間裡，客戶關懷可以透過幫助詮釋旅程，確定痛點並促進各職能部門之間的協作來提供寶貴的洞察。這樣的行動可以產生額外的好處：對客戶旅程進行端到端的重新設計不僅可以改變客戶體驗，還可以降低客戶服務的運營成本。
為什麼客戶旅程在客戶體驗轉變中至關重要
傳統上，提升客戶體驗的努力主要是收集各個接觸點的大量細節資訊——確定對客戶滿意度產生巨大影響的關鍵節點，確定為什麼服務不足，並尋找補救措施，以改善服務。銷售、營銷和客戶關懷等各職能部門的領導投入大量的時間、資源來最佳化與消費者的互動，但是視覺化的不足，提示他們需要進行更徹底，更持久的改進。
擺脫這種“受困心態“的組織將有潛力獲得一個前所未有的客戶視角。整個客戶旅程的數字化，包括使用數字渠道和自助服務工具，正積極展開。領先的組織正使用越來越多的資料，將客戶旅程和客戶滿意度與總體戰略以及增長和運營績效的頂層計量聯絡起來（圖1）。通過了解迴應速度及首次呼叫解決等運營因素如何轉化為客戶滿意度，聯絡中心可以確保將能量和資源集中在對客戶體驗影響最大的領域。當這些努力與該組織的總體目標連繫起來時，這種增強的體驗有助於提高推薦率，這是公司的核心指標。
客戶關懷在轉變中發揮著至關重要的作用
對於越來越多的組織而言，客戶關懷在設計客戶旅程中扮演著重要而自然的角色，但要做到這一點，職能部門須克服幾個主要的障礙。首當其衝的是呼以中心，它僅負責一個且主要是用於溝通的觸點。在全渠道的世界中， 客戶服務越來越成為客戶滿意度的主要來源，從聊天及社交媒體到服務應用和自助服務渠道。在一些組織中，客戶關懷仍被視為執行而非戰略，主要側重於處理低價值請求。
此外， 多年來，渠道和觸點的繁殖已經增加了企業中需要與客戶互動的實體數量。因此，雖然客戶關懷仍然是客戶體驗的中心，但銷售及營銷職能部門，它們也被認為對客戶有更深入的瞭解。最後，資訊共享和協作的障礙有時會削弱客戶關懷對塑造客戶體驗戰略的影響。例如， 在不太先進的組織中，即使是對營銷部門託管的網站進行改造等基本任務，也將會是一項挑戰。
事實上，客戶關懷應密切參與設計客戶旅程：該職能圍繞所有觸點和具有明確服務職能的組織單元，例如處理呼叫，電子郵件，聊天和後臺任務的分支機構，現場服務和聯絡中心。客戶關懷組織的設立反映了這種延伸。許多組織採用綜合方法將不同渠道的責任捆綁在一個單元中，全渠道的興起加速了這一發展。感謝客戶關懷的問責機制，其前線主體使用該功能夠每天聽到“客戶的聲音”，監控趨勢和總體情緒，確定痛點，改進調控節奏以及成功的因素。
例如，一家主要的歐洲電信公司最近對其客戶服務組織架構進行重新設計，從通用技術平臺約束的離散職能部門，重新定位於能為不同客戶定製旅程的統一實體。在此次重構中， 客戶服務不僅負責聯絡中心，還對所有與服務相關的流程（包括現場服務）進行負責，使其能管理大多數客戶端到端的客戶體驗。
客戶服務的角色和職責使其能夠以多種方式推進客戶體驗轉變:
自己的客戶旅程
。客戶關懷控制主要渠道中的大量觸點，使其成為許多以服務為中心的客戶旅程的自然擁有者。依著這些來自客戶互動的洞見，客戶關懷處於得天獨厚的地位，它可以為銷售，營銷，產品研發以及其他職能部門提供戰略支援。
實施改進措施
。出現問題時，客戶關懷部門的地位使其能夠採取行動改善客戶體驗—無論是針對特定旅程還是針對所有旅程中的常見觸點。該部門通常是第一個檢測到運營和產品問題：例如，一家零售商的客戶關懷部門首先確定了不可靠的包裹交付模式，並將這個問提告之物流部門。
激勵績效改善
。透過客戶之眼，消費關懷能夠將客戶體驗全面整合到一張精細化的圖式中（圖表2）。透過這個視角，在給定的客戶旅程或和客戶互動的職能部門中，它可以識別不同觸點和渠道。
客戶旅程中的跨職能協作
客戶旅程的複雜性（客戶可以跨渠道從一個觸點跳到另一個觸點），突出了跨職能協作的需求。下列“我加入”樣本之旅，描述了個人從最初興趣到轉換的路徑，具體化到每個步驟中的客戶互動和職能部門所擁有的權利。
我告訴自己。客戶最初聯絡以瞭解有關公司產品和服務的更多資訊，通常是營銷和銷售的責任。
我陳述我的興趣並要求提供更多資訊， 此步驟通常由具體的銷售渠道（如分支機構）處理。但是，客戶關懷經常在客戶服務中發現銷售機會。
我填寫合同（需要幫助）。聯絡中心經常常會記錄這些請求，其中包括客戶引導流程中的直接管理問題。透過填補線上旅程的空白，當出現問題時，客戶關懷可以成為其合作伙伴。
我收到了合同資訊。客戶聯絡通常由特定於銷售的後臺流程觸發，例如自動轉賬詳細資訊。這些請求也可以由聯絡中心處理。
我登陸到入口網站。雖然一個單獨的部門（通常是市場營銷部門）可能會管理線上入口網站，但在全渠道環境中，對線上入口網站的責任可能屬於客戶關懷的範疇。值得注意，如果線上入口網站最初並未作為產品或服務的一個部分，客戶可能會忽略此渠道，導致公司錯失參與機會。
這個練習確保客戶旅程中每個職能間的傳遞以及內部流程與渠道間的聯絡視覺化。每個行業都可以從共同的客戶旅程中獲得更多洞察中而受益多多。
例如， 保險、銀行、公用事業和電信公司等幾個服務行業都有類似的“我加入”和“我退出”的旅程。幾乎所有行業都有“我抱怨”的旅程。其他旅程有行業特殊性。例如，公用事業公司可能會意識到，當客戶流動時，它代表了一個真實的時刻。客戶通常不太關注自己和公用事業公司的關聯，他們甚至不知道訂購了哪份合同。由於搬家是客戶積極參與公用事業的極少數時刻之一，因此“我搬家”是一個重要的旅程。同樣，在保險方面，“我有索賠”可能代表一個真實的時刻，這時有效的客戶服務是關鍵的。
客戶體驗轉變的六大標誌
雖然對映客戶之旅是客戶體驗轉變的核心，但公司也應關注少數其他領域，以確保這個練習事實上轉化為更好的客戶體驗。我們與客戶的合作中，透過遵循通用的方法，公司已經能夠跨渠道建立和維持卓越的客戶體驗。
六個特徵構成了一個持續改善和精煉的連續過程（示例）。提供獨特客戶體驗的公司擁有清晰的價值主張，且能夠深入瞭解客戶旅程和思維模式。然後，這些組織結合行為心理學來塑造與客戶間的互動。透過設計創新的客戶旅程，組織可以根據具體的觸點定製客戶關懷戰略，並透過數字工具和績效管理為營銷主體提供支援。關鍵績效指標評估（KPI）定期的管理和評估要與具體的業務目標連繫起來，以確保經驗教訓和洞見能不斷校驗價值主張。
調整運營以增強客戶體驗
客戶關懷擁有如此廣泛的客戶觸點，使其成為理解和對映客戶旅程的關鍵部分。然而，該職能部門可以很好地將客戶旅程中的洞見轉化為改善客戶體驗的新工作方式。
克服組織障礙
。整合來自不同職能部門領導者的集體知識，對於彙集一張細化而精確的客戶旅程畫像是至關重要的。即使在對服務和銷售有明顯定義的客戶旅程中，組織協作也可以發現這些被客戶關懷組織處理的接觸點。
瞭解情境中的每個接觸點
。雖然每個客戶旅程中可以包含多個接觸點，但確定下一步需要一個情境意識，不只是過程，還需瞭解發生聯絡客戶的情緒和思維模式。瞭解客戶的歷史，即使客戶關懷的領導者無力使其變得更好，其也可以改善整個旅程的體驗。例如，在迪士尼主題公園，最佳化客戶旅程可能會在進入公園之前開始，但服務主體也應該考慮情緒狀況。一個家庭可能已經經歷漫長而疲憊的旅程，但也可能感到興奮，這種洞察力可以提供給服務主體必要的情境，以指導互動和改善旅程體驗。
識別普遍的痛點並制定解決方案
。“我加入”方法可以識別特定旅程中的痛點，但它也可以在給定的渠道內聚焦普遍的痛點。例如，如果公司未能提供某個檔次的服務，這個痛點可以適用於所有與具體旅程無關的聯絡人，同樣，最佳化勞動力管理可以改善某些渠道中的所有接觸點。例如，更有效的聯絡中心可以直接影響客戶滿意度（由於更短的等待時間）和運營成本（由於更高的生產率）。 在這些情況下，公司透過在不同的旅程中應用改進，可以獲得更大的價值。
實現客戶體驗轉變需要頂層戰略，但其成功最終取決於數百萬個人觸點彙集的結果。將這些互動縫合到緊密結合的、更精細的客戶細分畫像中，不是一項小任務，它需是跨組織的洞察。作為業務一線，客戶關懷不應只是在經營管理席位中佔有一席，其作為職能部門和它的管理者們應該主導這場變革。
