法律叮噹貓2017-08-13 12:50:45“戰略”一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什麼、如何做、由誰做”這樣三個層面，並由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。
“戰略”一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什麼、如何做、由誰做”這樣三個層面，並由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在牆上、說在嘴上的花架子，很難產生實效。
許多現實戰略方案表現為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰略“規劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”，主要就是因為只抽象討論戰略的“做什麼”，而忽視戰略的“如何做、由誰做”。
從這個意義上看，一個無法實施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱其為戰略，而僅僅是企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資源的陷阱。
如果將“做什麼、如何做、由誰做”作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的“做什麼”涉及經營方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰做”涉及行為主體確定。
戰略中心命題作為一個整體，所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。這既是戰略企業管理的出發點，也是其最終歸宿之所在。
這樣，若將戰略看成是企業整體執行的指導思想，看成是對處於動態變化內外部環境之中，企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述，則如圖1所示，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開，並可分解成邏輯上緊密聯絡的三部分——“質疑”、“探思”、“求解”（簡為“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互動、互賴迴圈，推動著戰略中心命題的解決。
疑：學會提問——三問題
“業務是什麼”涉及現狀描述，“應該是什麼”事關目標定位，“為什麼”引出選擇依據。
戰略問題透過質疑提出，而質疑的關鍵在於學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質，揭示其中所存在的內含。在許多情況下，解決問題可以採用蘇格拉底的反詰法，透過提出類似“是什麼”、“應該是什麼”、“為什麼”這樣的事關人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對於現狀、目標、依據等方面的認識。
就戰略管理而言，如果一般地使用“業務”（business）一詞，來泛指企業乃至各類組織所開展的執行活動，則可將“三問題”——企業的“業務是什麼”、“應該是什麼”、“為什麼”作為戰略質疑的切入點。事實上，“三問題”也是人際溝通中最常使用的提問方式。如：人們經常相互詢問，“最近你在做什麼？”“你覺得怎麼做更好？”“為什麼要這樣做？”
剖析戰略三問題可以發現，“業務是什麼”涉及現狀描述，“應該是什麼”事關目標定位，“為什麼”引出選擇依據。顯然，認清現狀是企業制定戰略的出發點，明確目標是企業制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業擬做什麼的建議的，更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。
三問題的核心是“為什麼”之問。持續巧問多個“為什麼”，可以引發對於現狀及目標存在理由的真正思考。例如：在現實中，許多人為“賺錢”而辦企業，而結果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠學會正確地發問，在辦企業時特別思考一下“為什麼能賺錢”這一問題，而不是僅僅停留在“為什麼辦企業”——“賺錢”這樣的問答上，也許就更容易匯出正確的結論。
回答企業“為什麼能賺錢”，或者說“為什麼能生存”，也就是要闡明企業存在的根本理由。
現實中，能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來描述。因此，注意把握“權利要求者”的目前與未來需要，實現與各方面主體的良性互動，將是企業長期生存發展根本之所在。
