木子青學館2017-09-05 11:33:37馬化騰是這樣運用灰度管理的
馬化騰從生態的角度觀察思考，把14年來騰訊的內在轉變和經驗得失總結為創造生物型組織的“灰度法則”，這個法則具體包括需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度等7個維度。
灰度法則的七個維度
需求度：
使用者需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度
大家可能認為說使用者有點老生常談，但我之所以在不同場合都反覆強調這一點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。
產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但使用者不需要的東西，那就是捨本逐末了。
騰訊也曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對使用者來說非常笨重難用。後來，我們只好對它進行回爐再造，從使用者的使用習慣、需求去研究，究竟什麼樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個使用者調查，關注100個使用者部落格，收集反饋1000個使用者體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。
我想強調的是，在研究使用者需求上沒有什麼捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測使用者習慣。比如有些自認為定位於低端使用者的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了使用者需求；自認為定位於高階使用者的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重使用者、不以使用者為核心的體現。我相信使用者群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麼年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。
現在的網際網路產品已經不是早年的單機軟體，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的使用者感。一定要一邊做自己產品的忠實使用者，一邊把自己的觸角伸到其他使用者當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：
快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本
我們經常會看到這樣幾種現象：
有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；
有些人習慣於追求完美，總要把產品反覆打磨到自認為盡善盡美才推出來；
有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在網際網路時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。
所以，這裡講創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：
敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要
網際網路生態的瞬息萬變，通常情況下我們認為應變能力非常重要。但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業裡面應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2。0企業，社會化企業那麼簡單。網際網路企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部BU制的做法，透過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
冗餘度：
容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功
僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產品研發過程中，我們還會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎麼辦？
我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個專案是你在戰略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟體，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多使用者的青睞。你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。並非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
開放協作度：
最大程度地擴充套件協作，網際網路很多惡性競爭都可以轉向協作型創新
網際網路的一個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地捲入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網路的價值就越大，使用者需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，儘量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做網際網路產品，使用者要一個一個地累積，程式、資料庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之後，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為網際網路的連線者也就是幫助大家連線到使用者以及連線彼此方面的責任、意義和價值更大。在這個過程中，我們要實現的轉變就是，以前做好自己，為自己做，現在和以後是做好平臺，為大家而作。網際網路的本質是連線、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
對騰訊來說，我對內對外都反覆強調我們作為平臺級企業一定是有所為有所不為。現在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望透過各種渠道，聽聽大家對如何經營好開放平臺的意見和建議。這絕不是一個姿態，而是踏踏實實的行動力。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，網際網路的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：
構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力
這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業該以什麼樣的型態去構建它的組織？什麼樣的組織，決定了它能容忍什麼樣的創新灰度。
進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。
為什麼？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織裡，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支援，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
創新度：
創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物
創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
網際網路越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個網際網路大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落
