如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

作者簡介:HR裡數學玩的最好的工程師

本文大綱:

問題說明

解決方案

操作步驟

應用價值

不論你是HR,還是團隊經理,都可能遇到以下幾個

問題

招聘新員工,崗位對員工有哪些方面的要求呢?

評價員工能力與崗位要求的匹配度,如何客觀的進行評價?

設計員工能力提升計劃,如何決策把資源投入到哪裡?

選拔儲備幹部、或崗位晉升,如何甄選候選人?

而解決以上問題都是從搞清楚

兩個基礎問題

開始的:

崗位要求的評價模型是什麼?

各項要求的權重

解決方案:

本文結合冰山模型、能力導航評價模型和層次分析法(AHP)給大家介紹一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法,以此說明以上的問題該如何解決。

整體的邏輯框架是——層次分析法(The analytic hierarchy process)簡稱AHP,在20世紀70年代中期由美國運籌學家托馬斯·塞蒂(T。L。saaty)正式提出,由於它在處理複雜的決策問題上的實用性和有效性,已普遍應用於經濟計劃和管理、能源政策和分配、行為科學、軍事指揮、運輸、農業、教育、人才、醫療和環境等領域。

操作步驟:

第一步:

構建層次結構模型,也就是評價人才、崗位需求的指標體系或評價模型。

第二步:

構造成對比較矩陣:根據比較尺度兩兩比較指標對上一層指標的影響。

第三步:

計算(單層指標)權向量並做一致性檢驗。權向量代表了各個指標對應的權重,一致性檢驗通俗理解就是判斷很多個指標在做兩兩比較之後有沒有矛盾的地方。

第四步:

計算(多層指標)組合權向量並做組合一致性檢驗。含義與上一步相同。

注意!這個過程不是某一個人拍腦袋決定或獨立完成的,需要參與的人員:高層管理者、崗位直屬領導、HR、行業專家、業務專家、強相關業務夥伴,具體根據公司實際情況決定。

第一步:構建評價模型

如何構建崗位要求的評價模型或指標體系不是本次文章介紹的重點,我們只簡單說明2個概念——冰山模型和“能力導航”中對管理崗位的評價模型。

— 冰山模型 —

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

素質冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的,是現代人力資源管理中搭建勝任力模型、人才素質評價的理論基礎,廣泛應用於招聘、培訓、人才盤點、績效管理等領域。

站在企業的角度解讀員工能力的時候,一方面會把員工能力放到組織框架中,基於行業特性、發展階段、業務模式以及職層職級考慮,形成組織對能力的要求;另一方面基於員工的個人框架,考慮一個人本身擁有的情感、經歷及個性等。

對能力而言,越是表象,如知識/技能,組織的屬性越強,與崗位、行業高度相關;越是潛在的,如個性、風格和動機,個人屬性越強,與個人的生理特質和潛意識越相關。

在能力的內部邏輯和長期發展性來看,個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低,即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。

企業是個功利性組織,不是學校和教育機構,存在的價值不只是為員工的能力發展。因此企業有限的資源必定會聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分。因此企業對人才的使用和培養,透過輪崗、培訓方式,應該更多關注和提升員工能力的知識性和經驗性的部分,從而在短期內對企業產生實質的價值。而員工能力的個人屬性,由於存在不穩定性和不易改變性,是企業進行選拔和篩選人才,確定目標發展物件的重要依據。

當然在討論能力時,需要注意不同的學科領域、理論體系、應用場景,對能力的定義和理解也不同。我覺得比較好的一個定義參考《牛津英語詞典》對

Competence(能力)的解釋是(of people)having the necessary ability, authority, skill and knowledge。

— “能力導航”中對崗位的評價模型 —

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

備註:

把領導力單獨列出來是因為能力的評價、分析要有針對性、指引性,對管理崗而言,領導力是非常重要的一部分。

上面的評價模型只是一個通用的框架,具體每一維度的細分要求項和內容需要根據不同行業、不同企業、不同的業務模組、不同的發展階段和目標來確定。

進一步思考:

張三和李四的能力素質各有優缺點,到底誰更適合?

公司有一筆培訓經費,該優先選擇哪些方面的能力短板提升呢?

經過前面的介紹評價體系的各個指標有了,但哪個重要,哪個次要,它們各自得分所佔總分的比例或權重該怎麼來定?定多少較合適?

這是量化評價、甄選人才以及選擇人才發展中資源配置的基礎,也是人力資源管理數字化的基礎

第二步:構造成對比較矩陣

為了能夠更清晰的說明各指標體系的權重是如何確定的,我們基於“

能力導航

”的評價模型

虛擬

一個

供應鏈經理

的崗位評價(注:以下模型為超級簡化模型不能直接應用於實際,資料為虛擬情況,權重無實際參考意義)

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

在構造比較矩陣之前,先說明一下兩兩比較的標度:

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

構造成對比較矩陣,首先是第二層對目標層的比較矩陣,其次是第三層對第二層的比較矩陣(以下資料為模擬過程,企業應用時需要考慮實際情況進行打分)

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

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如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

第三步:計算層次單排序的權向量和一致性檢驗(計算過程在此省略)

以矩陣I為例,計算:

矩陣I的

最大特徵值λ

=5。139

該特徵值對應的

歸一化特徵向量

為w=(0。200, 0。090。 0。389,0。044, 0。277)T

計算

一致性指標CI

=(λ-n)/(n-1)=0。035

查表得

隨機一致性指標RI

=1。12

計算

一致性比例CR

=CI/RI=0。031

<0.1

,表明矩陣I通過了一致性檢驗

注:如果CR>0。1沒有透過一致性檢驗,則需要重新調整比較矩陣。

同理計算其他矩陣的最大特徵值,特徵向量,並檢驗一致性。

最終的結果如下:

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

第四步:計算每一個指標對總目標的權值,並做一致性檢驗(計算過程省略)

權重值見上表中黃色標識部分(為該項指標對於總目標的權重)

例如:【知識-K】運輸方式、原則、成本和收益知識(K1)對於供應鏈經理的崗位能力權重為0。038。

CR=0。063<0。1,層次總排序透過一致性檢驗。

(計算結束)

該如何應用這些資料呢?

以前文中虛擬的供應鏈經理的案例進行說明:

溝通能力(0。211)、授權式管理(0。126)、行業標準(0。098)、解決問題的能力(0。095)、委派式管理(0。090)、系統評估(0。057)、分析能力(0。053)、財務知識(0。051)的權重最高(以上8項指標累計佔比78。2%),因此在篩選人才、配置資源時需要重點考慮,權重即為該項指標的重要度。

當需要做供應鏈經理的人才儲備、招聘時,對候選人的能力可以利用AHP構建比較矩陣進行計算(方案層),結合指標權重,則可計算出每一位候選人的綜合得分,並可對候選人進行比較。

在分析人員與崗位的匹配度時,可利用測評工具(知識、技能、內驅力、領導力)對員工的能力進行測評,利用上表中的權重進行加權計算,計算出每一位候選人的綜合得分,並識別優勢和短板。並可對不同人員進行比較(注:需要考慮測評工具的信效度)。

資源有限時,對於不同的能力提升方案,可結合權重對實施方案進行對比分析,選擇最佳方案。

大部分人在定權重、做決策時都是依靠經驗拍腦袋,但事實上構建評價體系、定權重並沒有那麼簡單。透過本文介紹的這種方法,就可以把定性和定量相結合,科學地構建結構化、量化的人才管理和甄選的評價體系,並計算各個指標的權重。

現在再看最開始的那些問題,就不難解決了吧?

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?

如何構建結構化、可量化的人才管理和甄選評價體系?