一.投後管理的發展

投後管理的發展就是伴隨著美國PE私募投資機構一起走過來的,到今天為止,美國私募股權投資基金佔GDP的份額已經達到4%-5%。但從波士頓的ARD(美國研究與發展公司)成立到價值投資理論的興起,基金從以往的:快速投資+資本市套利,逐漸走向了:評估+投後增值的方向。投後管理也從最早的:日常監控和資源對接逐步走向了目前的:產業鏈和增值服務為主的新階段。

但近年來真正讓投後管理在美國日漸重要的原因還要歸於以下幾點:

第一,槓桿收購帶來的巨大現金流壓力。槓桿收購LBO日漸流行,KKR、黑石等美國公司將LBO做的風生水起。LBO收購的主要獲利來源除了利潤和業績增長、估值增長,最重要的還有債務槓桿導致IRR的放大(簡單做個計算:如果企業現金流每年增長5%,60%槓桿,進出的PE倍數不變,最後也有大概20%IRR)帶來的問題也是巨大的,要求企業的利潤和現金流都能穩定增長,用以償還LBO的債務槓桿,這就要求企業的經營必須非常穩健,否則LBO就有失敗的危險。比如:黑石投資希爾頓的案例,中間就經歷過一次大的債券危機,靠黑石家大業大才得以過關並最終獲利退出。

第二,除了傳統PE投資機構,戰略和孵化器性質的投資機構也大量出現。比如微軟、雅虎、谷歌、蘋果、英特爾都是透過旗下基金大量投資初創企業,他們的主要目的並不在於獲利,幫助企業成長或者和自身業務形成互補才是真正的目的,也就要求投後對企業後續經營有助力的作用。

第三,競爭的日漸激烈。投後管理已經是國際PE行業提高核心競爭力的重要一環,品牌聲譽所在。

目前在國內來說,主要的PE退出渠道仍然是IPO,但國內二級市場的渠道並不算通暢,在退出確定性不明朗的時候,被投企業長期而有盈利的運營就對投資機構尤其重要,這也對投後提出了新要求。另外,改革開放已經40年,第一代企業家所創立的企業或者說家族企業,都面臨接班或者退休問題,這些企業需要的往往不是一次性的退出,而是希望企業能夠在資本助力下提升管理持續經營。對投資機構或者PE來說,這些優秀企業是歷史性的機會,但也需要機構自身具備很強的投後管理和運營能力才能把握。

綜上,投後管理伴隨投資機構本身的發展,已經進入到打造行業競爭力的新階段。

二.投後管理的方向和模式

投後管理的核心要素就是“增值能力”,這個也是投後管理存在的最重要理由。總體來說,投後能從三個方面入手提升公司的價值:

§ 規範公司治理:包括董事會制度、股權激勵、基本制度等

§ 管理運營提升:從戰略規劃、人力資源、市場銷售、研發、財務、運營都屬於這個提升的範疇

§ 資本運作安排:資本市場規劃;融資計劃;股權稀釋;投資者關係;併購重組;市值管理等

投後管理的模式

為了更好的服務被投公司,各類機構根據自己情況,一般採用以下三種主流模式

1。 投資經理負責制

投資經理除了負責盡調和具體投資操作,也負責投後管理和提升工作,如果機構規模較小或者主要偏重早期專案,這種機制是高效且低成本的。優點是投資經理對企業最瞭解,而且業績非常好衡量。缺點是投資經理很難有精力或者能力對企業進行全方位的跟進,往往停留在一些簡單撮合的層面

2。 專業化投後團隊

越來越多機構建立了獨立的投後團隊,有管理或者諮詢經驗的人員負責投後,而投資團隊主要是做專案開發,在投後是輔助作用。也可以看到,不同機構的投後團隊差別還是比較大的,很多也在起步階段,尚未建立成套的體系進行配合,可以預計還會有較長的發展時間。專業化投後的優點很明顯:專業化人士能專注在提升企業經營上,除了管理問題,還能提供風險、財務、人員方面的服務。缺點是:與投資部門分開後,不可避免的產生了溝通成本和業績衡量問題,如何讓各部門全力配合對機構管理者是個挑戰。

3。 外部機構化

為了防止投資機構內部人員臃腫,也順應進一步精細化分工,當機構規模大了後,投後傾向於走向外部。常見的有兩種,第一種是子公司模式,代表就是KKR Capstone,該公司獨立於KKR,人數大概有50人,專門為被投企業提供現金、收入、成本、組織架構和戰略制定五大方面的增值服務,這些成員大部分來自諮詢公司或者企業高管層。另外一種就是諮詢公司也做PE的,比如:貝恩資本,和君諮詢,從成本和競爭角度都支援這些機構和諮詢母公司聯手提供投後服務,但不是市場主流。

外部機構化的優點非常明顯:人員最專業,管理最成熟。缺點在於經濟上不一定適合小機構,傳統的諮詢都是專案型,但投後是一個長期的、系統的工作,用專業諮詢團隊來實施的化,勢必造成成本較高的問題。

被投企業策略確定

I類企業:積極型投管

機構對此類企業具有控股權或者管理權,或者影響力足夠影響公司經營,投後團隊定義為有特殊意義的企業也在此類

II類企業:顧問型投管

機構在董事會有席位,且有一定影響力的專案。此類企業如果出現經營風險或者業績下行將非常影響機構收益,需要重點關注,儘量給予增值服務支援

III類企業:關注型投管

投資規模較小的,財務性投資的,持股比例較小(10%內)的都可以歸入此類。要關注此類被投企業的資本性操作和定期財務報告

三.投後管理的組織和流程

投後管理委員會

投後管理委員會應該是作為投後管理的負責機構,有的機構會成立投資管理委員會,將投前投後統一決策。該部門是跨業務部門的設定,應該選派管理團隊中資深的管理人員,任期不宜過長,下面可以再分不同行業或者針對被投公司的投後小組,每個投後小組都應該有投後管理委員會指派專人負責,投資經理也要參與到投後小組的日常工作中去。

常見投後委員會職責如下:

§ 稽核並批准投後管理小組名單;

§ 稽核並批准投後計劃和更新

§ 審議經營業績報告

§ 審議並批准專項提升立項和終期報告

§ 審議並批准外部機構的聘用;

§ 審議並批准外派董事、獨立董事、高管人員的變革;

§ 審議並批准投後相關制度

§ 審議並批准被投企業資本變化相關事宜;

投後管理怎麼做

投後管理的流程和制度

投後團隊應該在投前階段就預介入,將戰略方向、公司治理、人員安排和激勵計劃等加入到投資條款中去,為後續工作打好基礎。

投後也是個需要強調投資紀錄和流程的工作,有了流程和制度才有可能快速擴張,規避經營風險,即使出現外部或者內部變化,也能有足夠資源和準備去應對。規範化的投後也可以在管理過程中總結行業投資經驗並形成積累,反過來幫助前臺團隊避免風險並提高投資決策的合理性和成功率,形成投資閉環。

所以,也特別強調在投資階段就要投後團隊積極介入,除了利用之前經驗輔助投資經理決策外,也要預先將後續可能出現的治理問題提前和被投企業進行協商固化,避免後續糾紛。建議流程參考:

投後管理怎麼做

機構還應該建立一個詳細的投後管理制度,至少應該包含以下幾個內容,其中比較難定義的是業績衡量和獎懲方式,對於投後管理團隊的激勵一定要科學,結合管理層對被投企業的戰略目標來制定;

§ 投後管理委員會的職責定義

§ 外派人員的管理規定

§ 負責人的資訊和彙報要求

§ 業績衡量和獎懲方式

§ 重大事項的處理機制

§ 投資退出條件

§ 外部人員任用方式

§ 資訊保密制度

兩庫建設

1。行業專家庫

對於一個投資機構來說,投資經理就是領域專家,被投企業團隊也肯定是領域專家,但外部專家庫解決的不單單是某個領域商業模式問題,還要解決跨行業的技術和前沿問題,也有可能要解決宏觀環境解讀的問題。舉例來說:現實中有一家非常好的創新的工業機器人公司,大幅降低了成本,經營團隊當然是瞭解工業機器人行業的,但一個汽車領域的專家就能幫他提出更好的產品改進建議,出了工業這個大範圍,另外一個醫療行業的專家看到這個機器人後,第一時間幫他想出了跨界進行醫療製劑的應用場景,後來醫療成為了這個公司的第一大目標行業。

主要可能包括的行業專家:

§ 金融行業專家

§ 能源和材料領域專家

§ 製造領域專家

§ 科技領域專家

§ 消費與零售領域專家

§ 醫療與健康領域專家

2。高階人才庫

和專家庫一樣,高階人才庫也是為了在最短時間內幫被投企業解決人的問題。除了投後團隊要可以積累高階管理人才的資源,例如: CEO、CFO、CTO等,另外一個方面是與專業性的獵頭機構保持合作,能快速幫企業招聘到優秀的管理人才。相比專家庫,人才庫的建設需要很長時間,對於高階人才的考察和觀察也需要時間,在很多領域,高階人才可能很稀少,對人才的爭奪也是投資成功的重要部分。我會建議投後團隊有一個人專門負責人才庫,包括投資經理等都要積極做好推薦工作,越早起步越有優勢。

企業傢俱樂部

為了更好的將被投企業的資源進行整合,同時撮合上下游進行合作,非常有必要建立一個被投企業的定期交流機制,以俱樂部或者商學院的模式都可以。比如說:君聯資本的CEO Club,聯想的聯想之星都是不錯的實踐。

四.投後工作的重點領域

投後管理工作主要分三個領域,如下表:

投後管理怎麼做

基礎治理制度

公司治理是投後管理的重點工作,不論被投企業是否成熟,完善的公司治理結構是一切管理活動進行的基礎,尤其對於I類企業。利用修改公司章程來完善公司基礎治理是第一步,包括獨董制度、財務資訊知情權、退出機制等,限於篇幅原因無法詳細描述,基本原則就是要安排好大股東、小股東、管理層的利益。

董事會治理流程

董事會席位是在I類和II類企業必須保證的,所以董事會治理的工作流程就非常重要,議題要事前審批,列席人員也需要投後小組提前稽核,要做到董事會上所有問題都要在投後委員會預先稽核。具體工作安排分會前、會中、會後三個部分

投後管理怎麼做

高管激勵體系

如果機構有相應資源,應該協助被投企業完善符合戰略發展方向的全員激勵體系,至少也要完善高管激勵體系,確保激勵體系能幫助企業完成投資戰略目標。如果董事會設立了薪酬委員會,該工作應該由薪酬委員會完成,如果沒有薪酬委員會,相應的董事和董事長要提出議案並推進落實。

對於已經完成股份制改造的企業,可以採用期權模式,擬上市的企業可以採用期股模式,普通企業可以採用業績股票或者虛擬股票的模式。清華教授馬永斌提出了一個三金原則,非常適合在考慮高層激勵的時候作為參考,第一,金色降落傘,針對過去的人,既能大方獎勵之前功勞,又能心甘情願的騰出位置,獎勵的支付要有一定順延,防止“過去的人”成為公司發展的阻礙或者競爭對手;第二,金手銬,針對現在的人,各種期權和股權激勵就針對目前骨幹,尤其是人力資本密集型行業;第三,金色臺階,針對未來的人,主要是預留激勵空間給到人才成長或者未來空降的高管,確保人力資源的延續性。

特別強調下,激勵的兩個前提,一個是公司的成長性,另外就是業績管控體系,一定要準確和符合戰略目標要求。舉個反面例子:某美國上市公司,董事會給定CEO和管理層一個3年利潤增長的目標和股權激勵,管理層砍掉了雲計算方面的研發,並且延長了供應商的賬期,雖然目標達到,但對企業競爭力損害很大,5年後CEO離任,拿到了金色降落傘,留下了長達10年的衰退。

業績追蹤體系

準確及時的業績追蹤體系是一把尺子,讓投資機構及時衡量被投企業的業績情況,隨時瞭解投資的戰略目標和現狀之間的差距。業績追蹤體系應該分成兩步建設,第一步,業績評價標準,第二步,業績跟蹤

1。 業績評價標準

要能保證股東的利益或者是長期戰略目標,此處可能是財務指標:估值,利潤,也有可能是其他指標:市場份額,併購,舉例來說:某電商公司投資了一家線上音樂公司,很有可能衡量標準是要求1。不和競爭對手合作;2。歌曲版權數量增加到行業前三。因為這次投資的戰略目的本身就是為了豐富自己會員權益,同時防範競爭對手。

這裡提供一個比較科學的工具作為全面業績管理的入口-卡普蘭在《組織協同》中提到的平衡積分卡。平衡積分卡可以用在企業層面、高管層面、董事會層面,這裡首選用企業層面的戰略平衡計分卡。優點在於將戰略目標、績效指標、目標值和行動方案放在一起進行溝通,清晰明瞭。特別要強調的是,要想讓平衡計分卡發揮作用,必須要和所有高層達成一致,進行從上到下的規劃,並且一定要定期總結和更新。此處給出一個網際網路支付公司案例供大家參考:

投後管理怎麼做

可以看到,從財務、客戶、流程、員工層面都有相應的戰略目標,公司具體的經營指標應該為了滿足各個層面的戰略目標進行細化,舉例來說:收入增長要有明確的數字,開戶時間減少對應的也有指標,具體指標的來源也要根據行業資料進行參考:

2。 業績跟蹤

業績變化對投資價值的影響非常大,但是有時候不是實時體現的,這就要求對於I類和II類被投公司有一個明確的業績跟蹤要求,及時發現問題,這絕不是三張報表就能夠滿足的。投後管理團隊需要明確以下事項:

§ 提出資料要求和頻率並提供模板;

§ 與被投公司明確資料要求的條款;

§ 明確資料負責人並建立資料收集渠道;

§ 有系統的還需要完成投資管理系統的資料錄入;

§ 定期會議Review分析資料並提出問題,如有疑問要向被投公司瞭解;

§ 根據分析結果形成評價和建議彙報投後委員會;

§ 如需行動要形成行動計劃並報投後管理委員會;

專項提升

不同的機構具有不同的資源稟賦優勢,能夠提供的服務也是不一樣的。有的來自於核心管理團隊的個人能力,更多的則是刻意積累結果。原則是:1。不要求全而不精,要知道被投公司團隊大部分都是管理企業的資深人士,雖然每個團都隊都有缺失和不足的地方,但你要能提供在這個市場中80分以上的東西才能真正幫到被投公司且讓人心甘情願接受,否則還不如讓一線團隊自己補足;2。根據專注行業不同,要有一兩項特別擅長的能力,不論是來自內部或者外部(有時候外部專家庫也是個好選擇)舉例來說:如果專注製造行業,是否能提供下供應鏈整合資源;對於TMT行業,能不能提供行業人才庫,起到獵頭作用;對於需要政府政策的行業,是否有人專門給被投公司做政策解讀;對於快消行業,有沒有品牌諮詢能力;我曾經在的一個投資公司,提供了不少投後管理提升服務,但只有一項最受被投企業歡迎,那就是和各地政府進行落地拓展的能力,得益於核心管理團隊有政府拓展的背景,而且可以整合被投企業的資源,一次性和政府達成高度的合作關係,幫同一個產業的被投企業抱團去各地拓展了很多專案。

常見的專項提升

風控管理提升:這個不同於經營風險的管控,經營風險管控應該是每個企業必須投入的,此處特指金融風險,針對金融行業企業,投資人作為一個外部力量,更加合適建立一個風險管控和預警機制,但要求專業化程度要高。舉例來說:對於一家網際網路金融企業,風險備用金,履約險,槓桿率都是需要有外部監督。

供應鏈梳理:包括了智慧供應鏈服務,上下游對接,平臺型採購等等,京東智慧就曾經以智慧供應鏈作為一個服務,對體系內和被投企業進行過輸出。

人力資源管理提升:企業可能需要的是人力管理的基本框架,薪酬體系,福利規劃,股權激勵制度設計,日常員工培訓或者其他人力資源6大模組中缺失的部分

團隊和領導力培訓:對於管理層,機構可以透過固定的外部講師或者內部資深管理者提供領導力和管理方面的培訓,幫助創業者快速成長;

管理資訊化提升:從OA到ERP、CRM再到基於雲計算的架構,對於非技術類企業來說,也是不可或缺的能力;

市場和品牌梳理:這是諮詢機構提供最多的服務,也是技術型團隊在沒有強力的市場合夥人加入前最需要的;

財務管理提升:包括財務流程和制度,融資手段的豐富,財務資訊化,稅務籌劃等

風險管控體系

主要是控制財務風險和經營風險兩個方面,尤其對於金融行業企業和初創企業更加有必要。應該分成兩個部分:第一是標準的部分,例如:審批制度,採購流程;第二是定製化的部分,要求對行業有洞察,能夠預警一些行業風險。應該定期要求派出人員或者投後管理小組負責人完成風險評估報告。

動態估值體系

如果有系統進行監測,則可以整合在業績追蹤體系中進行。如果是人工管理,那麼必須定期形成估值報告,作為下一步行動的依據。根據普華永道的投後管理經驗,監控企業資料和價值要做到:完整性:保證投資邏輯的完整,以及和戰略目標的契合。一致性:投前和投後的思路、估值方法都要一致;通用性:要注意行業之間的通用性;持續性:利用東臺指標進行估值,當行業內發生變化時要持續監控。

調整和退出安排

業績指標監控、風險管控和動態估值體系共同為投資的調整和退出提供了參考,投後管理的重要工作就是做出調整和退出的建議。應該考慮的方面包括:

§ 對行業的洞察和預判;

§ 對投資戰略的契合度估計

§ 對企業經營能力的評估

§ 對持續盈利的預估