作者：袁超
精彩內容
今天這篇文章我們從EPC 總包和分包間的介面矛盾來源入手，分析繪製出解決EPC 總分包間組織介面矛盾的流程圖，最後根據流程圖依次解決與設計分包商、採購分包商、施工分包商間的組織介面矛盾。
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EPC 總包和分包間的組織介面矛盾分析
1. EPC 總包和分包間的組織介面矛盾來源
大體上可以將EPC 總承包商與分包商之間的介面矛盾歸為三大類，
EPC 總承包商
和設計分包商間
的組織介面矛盾，包括設計分包商的選擇、標準、規範理解與運用偏差、設計變更及設計方案最佳化等；
EPC 總承包商
和採購分包商間
的組織介面矛盾，包括採購分包商的選擇、採購進度、採購成本等；
EPC 總承包商
和施工分包商間
的組織介面矛盾，包括施工分包商的選擇、施工進度、工程質量等。
表 EPC 總分包商間組織介面矛盾來源
參與方
各分包的重要性介面矛盾主要來源
EPC 總承包商和設計分包商
設計是工程專案的首要工作，設計工作是EPC 建設專案成敗的關鍵。
EPC 專案中施工進度和質量是專案成功的關鍵所在
EPC 總承包商和採購分包商
建設工程採購階段是設計和施工的中間環節，是對專案成本控制的重要前提。
採購分包商的選擇
採購進度
採購成本
EPC 總承包和施工分包商
EPC 專案中施工進度和質量是專案成功的關鍵所在
施工分包商的選擇
施工進度
工程質量
2.EPC 總承包商與分包商間的組織介面矛盾處理流程
首先，EPC 總承包商需要選擇一個合適的分包商，這對彼此間溝通交流及專案順利實施至關重要。
當擇優選出相應的分包商後，接著要考慮彼此之間在哪些方面會產生介面矛盾，然後提出合理的解決方案，如果此方案未能解決介面矛盾，則需要按照合同約定處理使專案繼續向前推進。
在專案推進過程中，又會有新的矛盾，依照上述流程繼續分析，直至EPC 總分包間介面矛盾順利解決。
圖 EPC 總分包間組織介面矛盾處理流程
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EPC 總包和分包間的組織介面矛盾解決方法
1. 優選各分包商
分包商是建設專案成功的重要組成部分，
總承包商需要透過分包策略與分包商合作獲得專業和成本優勢
。
雖然建築行業上的各種性質、不同型別的分包商數量眾多，但其能力、資質參差不齊，因而分包商的選擇成為EPC 總承包模式實施供應鏈管理、改善經營績效的重要環節。
透過建立分包商的評價指標體系，可以依此進行分包商優選。
EPC 模式下分包商選擇指標體系通常包括以下五個方面：
①專業技術能力，如資質等級、類似工程經驗等；
②管理能力，如進度控制、溝通協作能力等；
③資信水平，如企業信譽、以往業績等；
④財務能力，如資產負債率、企業利潤率等；
⑤可持續合作能力，如員工素質、創新能力等。
以上指標涵蓋的內容較廣，能較好的反應一個分包商的綜合實力。
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圖2 分包商選擇評價指標體系
2.總承包商與設計分包商的組織介面矛盾解決措施
（1）標準及規範的理解與運用偏差
首先EPC 總承包商與設計分包商之間的合同管理需細化設計工作深度，避免設計分包商因時間緊迫，任務重，標準、規範不清晰造成介面矛盾。
其次設計分包商需熟悉主合同技術標準要求和設計規範，嚴格控制設計質量，以確保符合主合同的要求。
同時應加強與EPC 總承包商之間的溝通交流，避免因資訊不對稱而導致兩者之間的矛盾，建立起良好的合作伙伴關係。
（2）設計變更導致的介面矛盾
不管是EPC 總承包商還是設計分包商提出的設計變更請求，最終都需要業主確認。
對於業主需求的變更，一般情況下，
EPC 總承包商
必須執行，將業主的指令完整無損的傳遞給設計分包商。除非在當前的專案條件下無法實現，基於這種情況，在設計過程中，EPC 總承包商和設計分包商之間應做好相應的索賠工作。
設計分包商在設計過程中，透過詳細設計計算和校核，發現一些無法滿足業主要求或需要一些附加技術條件的情況，遇到這種情況，設計分包商可以向EPC 總承包商進行交流，然後由EPC 總承包商向業主提出設計變更申請，並根據合同的規定，分清責任，並做好相應的設計變更工作。
此外，設計分包商主動向業主提出設計變更請求，但前提是要和EPC 總承包商做好溝通工作，分清雙方合同責任，妥善處理索賠工作。
最後，在合同實施期間，總包商需建立嚴格的設計變更審查制度，減少設計分包商因自身因素造成的設計變更。
（3） 最佳化設計方案導致的介面矛盾解決措施
EPC 總承包商
為了控制全過程的工程造價，應該在設計階段選用合理的方案。在專案審批合格之後，總承包商應該派出或者給設計分包商推薦有經驗的施工專家，與設計人員溝通、交流，共同提出既能滿足結構要求，又便於施工的方案。
同時，
設計分包商
應重視設計最佳化工作，能為專案節省成本符合要求的設計最佳化方案應與總承包商或業主積極溝通，透過專題會議、提交有理有據的最佳化設計方案，說服EPC 總承包商向業主提出設計變更請求或者直接說服業主採納最佳化方案。
最後，EPC 總承包商和設計分包商都應該樹立全域性意識，重視採購與施工對設計的反作用。
3.總承包商與採購分包商的組織介面矛盾解決措施
（1）採購進度導致的介面矛盾
為了加強對採購進度的控制，避免後期工作的延誤，EPC 總承包商有義務讓設計分包商與採購分包商進行協調溝通。
設計分包商
對每一項重要的物資編寫詳細的技術評標標準，然後將技術評價標準的內容告知採購分包商，從而縮短採購過程時間，這樣有利於EPC 總承包商進行下一步工作的計劃和安排。
此外，
EPC 總承包商
可以建立關於採購分包商的月度績效評估制度，既可以激勵採購分包商的工作積極性又能對其進行監督管理。
（2）採購成本導致的介面矛盾
對於業主沒有規定的非重要物資名單，
EPC 總承包商
可透過推薦合理的供應商給採購分包商，來實現對採購成本的控制；
對於業主有規定重要物資的情況下，
總承包商
可以採取多種措施加強供應商之間的競爭，進一步壓低價格，然後選擇符合業主要求的供應商，也能減少採購部分的成本費用。
其次，EPC 總承包商和採購分包商可以透過網路、報刊雜誌、市場調研等途徑來獲得採購資訊，對市場的價格資訊進行深入的瞭解，相互交流，形成友好的夥伴關係，建立起針對價格的交流平臺，減少採購部分的成本費用。
4.總承包商與施工分包商的組織介面矛盾解決措施
（1）施工進度導致的介面矛盾
一方面要加強資訊溝通，另一方面要做好應對突發事件的準備。
工程施工時產生的矛盾和衝突，多數情況下是由於溝通訊息不通暢所造成的，所以必須做好總承包商與施工分包商之間的資訊溝通工作。EPC 總承包商與施工單位透過例會、檔案等形式來對溝通工作進行組織和協調。
此外，當發生因工地實際情況不能按計劃施工等突發情況，施工分包商應提前以書面形式上報總承包商，這樣能使總承包商針對突發事件做好準備，以防造成工期延誤等問題而導致雙方產生介面衝突。
（2）工程質量導致的介面矛盾
對於專案的施工工作進行合理的分包劃分非常重要，劃分合理，能夠減少糾紛和矛盾，便於管理；劃分不當，則不利於管理和綜合效益。
其次，合理的工期和優質的工程質量是企業盈利的關鍵，EPC 總承包方要保證工程質量合格，就必須建立一套行之有效的管理體系。透過這套體系，使分包工作順利進行。
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思考與總結
為有效進行專案管理，有必要識別和控制有關的介面事件和問題。
在EPC 工程總承包專案下，總承包商和分包商之間的組織介面關係存在於整個建設專案生命週期，因此處理好總承包商與分包商之間的組織介面矛盾，有利於建設專案順利進行。
鑑於總承包商與不同分包商之間對組織介面問題嚴重程度的認識差異，在實施介面管理時要確立主導者和核心角色，根據專案價值最大化目標進行整體協調、責任分配。
總承包商與各分包商之間要相互信任、互相溝通、換位思考、精誠協作，建立順暢的溝通體制和完善的合同機制等，為進一步解決彼此間的介面矛盾問題提供幫助，從而推動專案的順利進行及專案績效目標的實現。
