礪石導言：
相比雷軍、餘承東、黃章與羅永浩都是智慧手機領域的明星創業者，vivo手機的掌門人沈煒帶領vivo取得了輝煌的成就，其個人卻低調的幾乎不為消費者所知。
張軍智 | 作者
2018年，中國手機市場寒意甚濃：行業霸主蘋果在中國銷量大跌，巨頭三星接連關閉兩家制造工廠，紅極一時的金立陷入破產重組，頗有口碑的錘子手機陷入困境，主打細分市場的美圖投奔小米，中小手機廠家更是一片哀嚎。
腥風血雨中，vivo手機似乎卻過得不錯，調研機構IDC釋出的資料顯示，今年前三季度，中國市場前五大智慧手機廠商分別為華為、OPPO、vivo、小米、蘋果，其中華為、vivo銷量同比上漲，其餘品牌均呈現不同程度的下降。
vivo無疑是手機市場成功的典範，近年來一直穩居手機銷量榜前三甲。而且與很多廠商為了分得市場一杯羹，使出渾身解數，爭得“頭破血流”不同，vivo的成功，似乎沒那麼費力，既沒打過價格戰，也不爭奪晶片的首發權，更沒攻訐過對手……vivo的成功之道是什麼？探索vivo成功的背後因素，我們不難發現，vivo的成功與其創始人沈煒的底層思維模式與價值觀不無關係。
1
沈煒其人
沈煒，江西九江人，早年只是小霸王生產部的一名員工，憑藉出色的工作表現，他“遇到”了人生中的貴人段永平。段永平時任小霸王公司總經理，曾為小霸王的崛起立下了汗馬功勞。1989年他接手小霸王時，公司還是一個年虧損200萬的小廠，但3年之後，他將這家企業變成了年收入超過10億人民幣，市場份額逾80%的行業霸主。
公司賺了大錢，員工的待遇也得到了大幅度提升，經銷小霸王的代理商也發了大財，但功臣段永平卻沒有實現財務自由。他向上級怡華集團多次提出股份制改革的申請，但均遭否決。1995年，小霸王如日中天時，段永平選擇了辭職，並且帶走了六個得力干將。這六個人就是後來名動商界的小霸王“六人組”，沈煒正是其中之一。此後幾年，沈煒跟隨段永平在商海中摸爬滾打，逐漸成長為段永平最信賴、最仰仗的弟子之一。
1999年，已經“功成名就”的步步高公司老總段永平，將公司的三大業務改制成了三家沒有從屬關係的獨立公司。其中，沈煒負責步步高通訊業務；黃一禾負責教育電子業務；陳明永負責視聽業務。段永平則隱退幕後，直到2002年徹底遠走美國，做起了甩手掌櫃。
在更大的舞臺上，沈煒展現出了自己的抱負和想法，當時步步高的無繩電話已經是市場絕對的霸主，而國產手機品牌經歷第一次春天后，迅速陷入低谷，幾乎所有人都認為國產品牌手機難有作為時，沈煒卻帶領步步高殺進了手機市場，也正是這次進入，才有了今天的手機巨頭vivo。
與人盡皆知的vivo手機不同，創造vivo的沈煒，卻鮮為外界所知。直到2014年時，沈煒戴著半框眼鏡，身著休閒西裝，腳踩黑色皮鞋，第一次走到媒體前時，很多人搜尋關於他的新聞，發現還都是10年前，他以步步高創始人段永平部下的身份，出現在新聞報道中。有媒體忍不住感慨“見過這麼低調的公司嗎？vivo創始人沈煒上一次在公眾前亮相還是十年前”！
沈煒的低調一度讓媒體和手機行業都對他非常陌生。他也坦承，與行業裡的人幾乎沒有什麼往來。在他看來，與同行交流，聊得多了，反而容易干擾自己的思想，有這點時間，他更願意和供應商、渠道商溝通。
在熱鬧的手機市場，每當釋出手機新品時，幾乎都是企業老總站臺。但vivo釋出新品時，卻很難看到沈煒的身影，大多數時候，他都像普通觀眾一樣，隱身臺下。
沈煒的低調，甚至體現在從不佔別人便宜，而是求責於己。比如vivo有一條規矩，就是從來不在公開場合對同行進行任何詆譭、評論和對比，甚至連提及都沒有，當有人言及競爭對手時，沈煒都謙虛地表示對方很多地方值得尊敬和學習。
追求成功的人，大多追求的是成功表面上的名和利，而只有放下名利之心，一個人才能做到真正的低調，把精力和注意力放到自己的事業之中。沈煒認為自己20多年的職業生涯就幹了兩件事：前10年，在做電話機，後10年，在做智慧手機，甚至對很多老闆貪戀的房地產等專案、資本市場都懶得涉足。沈煒務實低調的背後，是對自己所經營事業的專注。
2
差異化競爭之路
2004年進入手機市場之後，沈煒和他的步步高團隊，發展的並不順利，其中很重要的一點是“步步高”品牌在消費者心目中根深蒂固的家電品牌印象。於是，2010年6月7日，步步高通訊科技有限公司成立了vivo，即維沃行動通訊有限公司。沈煒對這個品牌有三點定位要求：國際化、智慧、針對18至35歲年輕人。
2010年的中國手機市場，正是由功能機向智慧手機過渡的時代，蘋果、三星、HTC等國際巨頭市場份額急劇擴大，而國內聯想、華為、中興等實力超群的企業，也緊隨其後，傳統巨頭諾基亞、黑莓、摩托羅拉市場份額不斷被蠶食，開始沒落……在群雄逐鹿的智慧手機領域，vivo是個徹頭徹尾的新兵，與巨頭相比，實力也非常弱小。面對重量級的對手，如何在產品上與其競爭？
“戰略決定企業成敗，細節決定企業能否基業長青”，很多企業之所以後來陷入苦戰，大多都源於一開始戰略決策的錯誤。而選擇什麼樣的戰略，就成為一個企業能否成功的第一步。
“競爭戰略之父”邁克爾·波特將競爭戰略分為三類：一是成本領先戰略，以低價獲得競爭優勢；二是差異化戰略，依靠企業在產品設計、工藝、品牌、特徵、款式和客戶服務等某個方面，形成獨特優勢，進而贏得競爭；三是聚焦戰略，在一個細分的領域內，建立相對競爭優勢。
在對市場充分研究之後，沈煒決定走差異化的競爭之路，將產品特性聚焦在音樂、超薄之上，做獨特的手機產品。
要做一款音樂手機，首先需要打造一條屬於vivo的手機供應鏈。當vivo試圖將美國專業音訊晶片製造商Cirrus Logic公司的殿堂級Hi-Fi產品CS4398移植到手機上時，美方合作伙伴一度認為“vivo瘋了”。專業級音樂晶片，單個型號可能一年使用量僅為幾萬片。而手機的本質是大眾消費品，把一個專業級晶片用到手機上，vivo面臨的第一個問題是能不能有足夠的銷量支撐？到底消費者會不會認可？但沈煒堅持來自市場的分析。
在創立品牌之初，vivo對18至35歲的人群進行分析的結果顯示，音效是排在使用者使用手機需求前五位的，這並不是一個小眾市場，但當時還沒有公司關注這個領域。於是，當所有的手機都在拼硬體、拼配置、拼價格的時候，vivo選擇從HiFi入手研發手機。
2012年，vivo的音樂手機X1釋出，這款手機同時拿下全球最薄智慧手機和全球首款Hi-Fi級別智慧手機的雙料冠軍，雖然售價高達2498元，但當年銷量就達到百萬級，沈煒的差異化戰略大獲成功。這讓vivo更加確定音樂和音質是一條可行的路。此後，vivo釋出的所有產品幾乎都遵循了超薄、HiFi&Smart這樣的產品定位。
vivo正確的戰略選擇，也得到了應有的市場回報，此後幾年，當幾乎所有的手機都在拼硬體拼配置拼價格的時候，vivo手機卻能將利潤維持在一個較高水平的同時，保持市場的快速增長。
“手機是個人事物的重要組成部分，每個人有每個人的喜好，沒有一個品牌能一統天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細分市場，日子一樣過得很好。”沈煒說。
3
處理好四個關係
對於企業的運營管理，沈煒有個簡明的觀點：一個企業做得好不好，最重要的是方方面面都要兼顧，就像一個木桶，真正裝多少水，是最短的板決定。而vivo這個“木桶”的木板，在他看來，主要是四塊，一是消費者，二是合作伙伴，三是員工，四是股東。在這四個方面，沈煒都用盡心力。
在消費者層面，vivo堅持創造讓年輕人驚喜、熱愛、追隨的科技時尚的極致產品。為此，vivo推出了眾多創新性的技術和產品，比如在音樂方面的處理，vivo就在業內獨領風騷；手機上的光學防抖，是vivo釋出了之後，蘋果才有；攝像頭閉環馬達、屏下指紋也是vivo在全球率先使用；2018年初，vivo又釋出了全新的高階旗艦系列vivo NEX，透過彈出式相機設計，徹底解決了聽筒、拍照兩個前置功能的問題，將全面屏發揮到極致，驚豔全球手機業。
在合作伙伴層面，沈煒在2004年剛開始做手機，佈局渠道的時候，就定下渠道政策：要優先零售商賺錢，其次是每個省的內部代理商賺錢，最後才是vivo公司總部賺錢。經過二十多年的合作，這些代理商與vivo經歷了中國渠道分銷體系的每一次升級變遷，歷經大風大浪，雙方之間交叉持股，vivo還將自己公司的文化輸出到代理商體系之中，彼此之間的關係已經從利益共同體走向命運共同體。這也是vivo店面在全國遍地開花的重要原因，而其他手機廠商則很難做到。
vivo雖然沒有上市，但其也構建了一套利益分享機制，這個機制覆蓋了vivo從基層到高層的大部分人員，每年都有一定比例的人員可以獲得期權。如今vivo的管理層，也是vivo最大的股東，公司創造價值的本身，就是為更多員工所服務。
追求使用者價值與體驗，打造創新性的極致產品，這是維護消費者的利益；從基層到高層，只要是管理技術人員，都有機會獲得期權，這是保障員工的利益；與代理商緊密合作，交叉持股，以及提供各種支援，則是維護合作伙伴的利益；企業的管理層和大多數員工，本就是公司的股東。
正是在四塊“木板”上的發力，鑄造了vivo如今的成功。“無論是為消費者提供優質產品和服務，還是為員工創造和諧尊重的氛圍，無論是為合作伙伴提供合理互利的商業平臺，還是為股東提供回報，我們認為這四個方面同樣重要，沒有厚此薄彼之分。vivo要成為百年老店，最大的使命就是隨時協調好這四方面的關係。”沈煒說。
4
不考核KPI的公司
沈煒很少對高管團隊有KPI的考核，“董事會每年也會大概說一下明年的計劃，但是說了就說了，從來不考核。”對於各地的區域渠道主管，沈煒少有交代具體的業務，但總不會缺了這一句，“你們其實就是我們價值觀的佈道者。”沈煒所講的價值觀是指：“永遠保持平常心，凡事迴歸事物的本源思考，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾，尤其是在要付出代價的時候。”
vivo不追求透過標準化規則來控制過程，而是透過彼此的信任和共同的利益鏈來達到這個目標。沈煒說他用了十年的時間，才參透了其中的道理。他相信，“做得好的區域，往往是價值觀好，而做得不好的，就是價值觀沒跟上去。”
這套理論聽起來又“玄”又“虛”，與當今主流的西方管理理論也不太相符，但梳理vivo的發展軌跡，卻不難看出，正是這套價值觀理論引導vivo走上了一條屬於自己的發展之路。
在小米掀起的網際網路思維風暴之後，很多手機廠商開始打造網際網路手機品牌時，vivo卻鑑於自身情況不考慮做電商品牌；當手機市場陷入拼價格、拼硬體之時，vivo卻以較高的售價，開拓市場；當人們都認為廣告+渠道是上世紀的營銷模式時，vivo還在加碼線下渠道；當後起之秀小米的估值接近四百億美元，眾多國產手機廠商豔羨不已時，沈煒卻說“vivo短時間內沒有任何上市的想法，也不需要融資，大部分上市是想弄點錢，但是我們並不缺錢。”當一些網際網路公司動輒融資數十億進入手機市場時，沈煒卻說，手頭上有一個億，就做一個億能幹的事情，如果有1個億就去幹100億的事情，那就是自不量力……他說，企業的願景是健康長久的發展。而企業健康長久，良性運轉的前提無疑是做事要符合自身條件，符合自己的目標，而不是隨波逐流。
在競爭激烈的手機市場，沈煒的這份“超然”和“平常心”並不容易做到。如今很多風光一時的手機廠家紛紛沉寂或者陷入困境時，而vivo卻是一派蒸蒸日上，這不得不令人對沈煒這套價值觀理論另眼相看。
沈煒的價值觀理念來自於他的師父段永平。段永平曾經在接受媒體採訪的時候說，“我所理解的‘平常心’是在忘掉勝負名利基礎上的努力和抗爭。對於一個企業家來說，只有著眼長遠，不去計較一時一地的得失，才能不斷髮展壯大。”而沈煒顯然做到了這一點。
