摘自《需求預測和庫存計劃：一個實踐者的角度》，劉寶紅著。
在再訂貨機制中，再訂貨點相對簡單，但補貨機制相對複雜，還有很多細節，比如是定量還是不定量，是隨時補貨還是定期補貨，我們下面接著講。
補貨機制：定量vs.
不定量
補貨量的上限，也就是說最高補到多少，分兩種情況，即定量和不定量。
在定量的補貨機制中，我們根據經濟訂貨量和其他因素，確定了訂貨量，然後當庫存水位達到或低於再訂貨點的時候，我們就補一個訂貨量的貨；如果還沒達到再訂貨點，我們就再補一個訂貨量的貨，直到超出再訂貨點。
在這裡，訂貨量是固定的，會參考經濟訂貨量，也會考慮別的因素。比如有些材料要成對成雙地用，即便經濟訂貨量是5，我們也要把訂貨量定為雙數6。最小包裝也類似。舉個例子。在超市，某瓶裝水的再訂貨點是120瓶（這是再訂貨點）。一旦在庫和在途庫存總量低於120瓶，ERP就會發出補貨命令，最少補1箱24瓶（這是訂貨量）；如果還沒達到120，就再訂一箱24瓶，直到庫存水位超出120瓶。
在定量的補貨機制下，如果需求沒有波動，在庫庫存的低點會是安全庫存，高點會是安全庫存加訂貨量。當有需求變動的時候，最低點會上下浮動，不過平均值會是安全庫存；最高點會是再訂貨點加訂貨量（假定訂貨指令發出後，就沒有任何需求）。在庫庫存的期望值如下：
也就是說，在庫庫存的平均值等於安全庫存加上一半的訂貨量。這可以幫助我們更好地理解，在設定再訂貨點、訂貨量後，整體的在庫庫存量。
在不定量的補貨機制中，持續監控庫存水位，當庫存水位降到或低於再訂貨點時，就啟動補貨機制，補貨補到最高庫存水位（Max）。這裡的庫存水位包括在庫和在途庫存。在一些ERP系統中，這種補貨方式叫Min/Max。從本質上講，最高庫存水位Max要考慮補貨的規模效益，也要考慮倉儲、物流、庫存持有成本等因素。
如果你想更科學地計算的話，公式如下：
Max = ROP + ROQ
其中：ROP是再訂貨點，參見再訂貨點公式
ROQ是經濟訂貨量，參見經濟訂貨量公式
Min/Max方式的一個好處是溝通方便，大家都能懂。但每次補貨的量可能不同，增加了補貨的複雜度，比如可能得把大包裝拆開，從而增加供應商的失誤——每次訂貨量一樣，當然對供應商來說可預見性就更高。Min在這裡一般就是再訂貨點［1］。就整體補貨成本、庫存持有成本而言，Min/Max是總成本最低的做法。
在Min/Max訂貨機制下，平均的在庫庫存水位如下，其實跟前面定量補貨的情況類似。
上面談的是補貨的
數量維度
，即每次的補貨量是固定還是變動的。下面我們要接著討論補貨的
時間維度
，即定期還是隨時補貨。
補貨機制：定期vs.
隨時
到現在為止，我們講的再訂貨點法都是
隨時
補貨。這要求
持續
監控實際庫存水位（包括在庫和在途庫存），一旦達到或低於再訂貨點，就觸動補貨機制。這對庫存的實時管理要求較高。在資訊化水平高的企業，庫存的監控、訂貨機制的觸動、訂單的生成都在ERP系統裡自動化了，這種再訂貨法的執行就流暢很多；對於資訊化程度低的企業，就做不到實時監控，即時補貨。
比如在我的老東家，一個年營收幾十億美金的製造商，中心倉在矽谷，全球有二十幾個前置倉，分佈在亞洲、歐洲的主要工業地區。該企業用的主要是不定量、隨時補貨：ERP實時監控庫存水位，一旦低於再訂貨點，就發出補貨指令，補到最高庫存。隨時也就是可能每天都補貨，是因為有規模效益。比如一般的前置倉有幾千個料號，每天總有相當多的料號要補貨，滿足物流運輸的最低批次等。
再比如有些跨境電商，由於資訊化水平太低，的訂單處理流程完全是手動，用Excel表格來判斷是否要訂貨，效率低下，就沒法做到隨時補貨，對每個料號，只能定期，比如每週補一次貨。這就是
定期補貨
。還有些企業，雖然資訊系統在實時監控庫存，能做到隨時補貨，但鑑於業務量較小，也採取定期補貨的方式，比如每週發貨，以提高貨運、進出庫的規模效益。
定期補貨下，拿每週補貨為例，意味著需求產生了，庫存消耗了，但可能得等待多達7天才能啟動補貨機制，這也意味著整個補貨週期增加了相應長的時間。在再訂貨點的計算上，最簡單的做法就是在原來補貨週期的基礎上，加上延誤的最長時間，用同樣的公式計算再訂貨點。補貨週期延長了，系統地增加了庫存［2］。
補貨的數量、時間維度結合到一起，就是4種典型的補貨方式：定量不定期，不定量不定期；定期定量，定期不定量［3］。這有點太拗口，讓我們總結成一個簡單的表格，來指導我們選擇合適的補貨機制，比如在表 10中，對於A類物料，不管是定期還是隨用隨補，我們都傾向於補到最高點Max。對於B類物料，我們採取更簡單的補貨方式，也就是定量補貨——這種做法簡單，一旦達到或低於再訂貨點，就補一個訂貨量；還達不到再訂貨點，那就再補一個訂貨量，直到超出再訂貨點。
表 1：選擇合適的補貨機制
這麼複雜的補貨機制，除了讓我們看上去更有學問外，跟我們有什麼關係？
關係大著呢：如何設定補貨機制，直接影響你的整體運營成本和庫存成本。顯然，就
運營成本
來說，定期、定量最低——不是每天都補貨，省卻很多麻煩；補貨的時候一補就一箱或一定數量（定量），不夠再來一箱，操作簡單。但是，這種做法卻以庫存為代價：定期補貨，增加了補貨週期，拔高了再訂貨點；定量補貨，本來再有1只就超過了再訂貨點，卻補了1箱12只，這都增加了庫存。
相反，不定期、不定量對於
庫存控制
最有利，但以犧牲運營成本為代價：因為隨用隨補，你得隨時盯著，用一個補一個，提高了補貨頻率；因為不定量，要補不能超出庫存上限Max，這意味著有時候得把完整的一箱給拆開，只取其中幾隻，這都增加了運營成本。
對於這些，學者們研究了幾十年，最終得出的結論是［4］：
（1） 因為單價高，庫存影響大，A類物料採取不超上限Max的補貨法，
不定量
，即要幾個補幾個，避免太高的庫存；
（2） 因為庫存金額相對低，產品數量大，運營成本更突出，B類物料就用
定量
的補貨方式，犧牲一點庫存，但節省運營成本；
（3） 對於最便宜，數量也最多的C類物料，我們可用更簡單的方法，比如雙桶法，一桶空了，就驅動供應鏈再補一桶來，這樣對庫存金額影響有限，但也節省不少運營成本。
特別是高價值的A類物料，庫存、運營、短缺總成本最低的方案是定期不定量，也就是定期檢視庫存水位，要補貨的話補到最高庫存Max。
不要小看這些：企業動輒有幾百幾千甚至幾萬個產品，幾十幾百個倉位，每個產品、每個倉位多放一個還是少放一個，就是幾百幾千萬元的庫存；每個產品多補一次還是少補一次，整包裝地補，還是拆分零補，時間長了，運營成本就是千百萬元。作為計劃人員，我們處於最佳的位置做這些決策，能夠直接顯著地影響成本和庫存。
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