文丨小飯桌新媒體記者 石富元
適者生存的殘酷遊戲
雖然大勢已來，但便利店卻是個殘酷的遊戲，利潤微薄，任何細節經營不善都會把僅有的利潤吃掉。
據前瞻產業研究院釋出的《2018-2023年中國零售行業前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，便利店行業的毛利率雖然有20%-30%，但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以後，平均的淨利率非常低，大部分不到2%，很多企業甚至一直處於虧損狀態。
便利店行業的日資三巨頭，7-11、羅森和全家，據悉全家自2004年進入中國後，時隔10年才扭虧為盈；根據羅森副總裁張晟預計，羅森中國將在2019年實現整體盈利；而早在1996年就進入中國的7-11，至今尚未有在國內市場盈利的訊息。
業界普遍打趣，“便利店是一個彎腰撿鋼鏰的生意。”
在這麼一個行業想要廝殺出來，需要同時做對很多事情，大體上就是7-11總結的那些準則，包括選址、選品、供應鏈與資訊系統、資本、品牌、服務與團隊等，接下來我們就將從以上6個方面做一下橫向的對比：
（1）規模“陷阱”
鈴木敏文已經總結過，單純追求全國鋪開的規模擴張，只會把企業引入歧途，因為便利店必須實現單店盈利，才能追求規模擴張，而它擴張的策略又決定了單店能否盈利。“如果單店不盈利，其實整體就沒有盈利的機會，這和網際網路的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊講道。
7-11推崇的在一個區域內密集開店策略，其實是保證單店能盈利的基礎，因為只有這樣，配送成本才能降低，廣告和促銷宣傳才能更有成效，才能在一定區域內建立起足夠強的品牌知名度。
相反，採取分散開店策略，不同的城市零星佈局幾個門店，像便利店這麼小的經營業態很難保證運營效率，外界的市場波動很容易就能造成店鋪的虧損。
因此，便利店只能先講密度，再談規模。
一位接近7-11內容的人士曾向小飯桌諷刺，“便利店不是一個可以快速擴張的業態，那些一上來就大肆擴張的新參與者們，恐怕既沒有做好技術儲備，也沒有做好心理準備。”
除了奉行密集開店策略，選址也是一件非常有難度的事。
見福便利店董事長張利認為一個店能否開辦成功，位置的好壞決定了50%，產品的好壞決定了30%，服務的好壞決定了20%。
而且，店租成本佔了一家店總成本的大頭，近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業經營壓力一直很大，特別是在一線城市，同一個店址不僅有來自同行的競爭，還有來自於其他小業態的爭奪，導致一線城市經營便利店尤其艱難。
因此，對一個有雄心的便利店企業，要想實現大的成功，不僅需要能穩定地選出好位置，還要實現區域內的規模化覆蓋，同時要著眼於未來的全國規模化擴張。
便利店真的沒那麼容易做。7-11在日本苦心經營了40多年才開出兩萬多家店，那些動不動就給出一個幾年內開出上萬家、上百萬家便利店的企業，其經營策略確實值得玩味。
（2）鮮食和自有品牌都是“坑”
我們平時見到的日系便利店裡，一般都會銷售關東煮、飯糰、便當、麵包等鮮食，這些鮮食的銷售額往往能佔到一家店的40%-50%，並貢獻60%-70%的毛利潤，可謂既帶流量，又能掙錢，因此鮮食也就被視作便利店選品的關鍵。
顧俊甚至直言，“這一行（便利店），不做鮮食根本活不下去。”
但是張利指出，對一家早期的便利店企業，鮮食是個“大坑”。因為，沒有高效的供應鏈，沒有自有的鮮食工廠，根本沒辦法做出好吃、衛生、又不貴的鮮食，但如果做不到以上三點，鮮食就根本沒有競爭力，而且鮮食的高貨損還會把企業拉入虧損的泥潭。
然而企業要想自建供應鏈和鮮食工廠，在區域內沒有實現500家以上的店，賬又根本算不過來。因此，貿然上鮮食，對於一家早期的企業而言，確確實實是個大坑。
除此之外，在選品方面，7-11還開創了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品，不僅能貢獻更高的毛利率，還能有更高的自主性，可以根據市場需求變化，及時做出適銷對路的產品，這對追求客戶體驗的便利店業態尤為重要。
從對品牌的把控度出發，見福便利店董事長張利把零售業分為了4個階段，以百貨為代表的租賃階段，以超市為代表的批發階段，以阿迪、耐克為代表的設計階段，和以Zara、優衣庫為代表的生產階段，並稱生產型的零售企業才是終極形式。
而便利店，最終會發展成生產型的零售業態，自有品牌便是關鍵。
但張利同時指出，自有品牌對於早期階段的企業而言，也是個“大坑”。
“如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌，那麼所做自有品牌商品就毫無價值，都是做可樂，使用者是會選可口可樂，還是會選某某便利店品牌的可樂？”張利反問道。
因便利店的特性，即使是7-11，目前依然銷售著40%的流通品牌商品，而非全部自有品牌商品。
而且張利告訴小飯桌，對於便利店而言，最重要的自有品牌商品其實就是鮮食，而要想做好鮮食，還是繞不開供應鏈、自有工廠、資訊系統等基礎設施。
（3）智慧化的供應鏈是命根子
在日本7-11創立之初，鈴木敏文發現一天之內會有幾十輛車送貨，光牛奶就有好幾個品牌的好幾輛車，效率非常低下。
因而7-11創立了共同配送機制，即生產廠家、供應商和7-11相互合作，進行集約化管理，比如同樣的品類可以做集中配送，後來又把配送進一步集約化，分為冷凍、冷藏、恆溫、保溫4個溫度段進行管理。
在物流環節，則透過自建物流的方式，實現了小額高頻的配送機制，改變了過往大超市時代大批次採購的模式。而這也更符合便利店靈活經營、不壓貨的宗旨。
“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交給別人，就相當於把命交給了別人。”張利說道。
對於很多便利店賣的鮮食難吃又貴的現象，張利解釋道：產品是別人代加工的，利潤就做了多次分配，而且品質無法把控；配送是別人做的，成本就會進一步提高，為了盈利就不得不提高價格。最終的結果就是，難吃又貴，“使用者又不傻，怎麼會買賬。
當企業進入規劃化以後，成千上萬家的便利店網點需要管理，就必須引入資訊管理系統。早在上世紀七八十年代，7-11就匯入了自己的ERP系統、區域系統以及POS系統，以實現更高效的訂貨、獲取資料做銷售預測等。
7-11早期的POS系統，會在鍵盤上設定4個鍵（小孩、成人、男性、女性），店員在結款時必須選擇顧客對應的屬性，以記錄使用者消費資料，這可以說就是最早的大資料應用。
到了現在，我們有移動支付、有人臉識別、有行為捕捉技術，可以從更多維度記錄使用者在店的消費甚至行為資料，從而制定更有針對性的銷售和採購策略。
據張利介紹，見福聯合多家科技公司開發了一套人臉識別會員及支付系統，當消費者進入店內後，透過人臉識別捕捉使用者資訊，形成一串對應的使用者編碼，當消費者下次到店時就能識別，把消費者變成了使用者。
“這實現了無感會員化，比起向用戶索要手機號轉化會員的方式，前者更容易被使用者所接受。”張利對比道。
透過新技術建立更高效的資訊系統，並推動供應鏈的智慧化，從而提高店鋪的運營效率和服務體驗，是本土便利店創業企業實現彎道超車的重要契機之一。
（4）資本是把雙刃劍
無論是拓店、建自有物流，還是整合供應鏈、建鮮食工廠、開發資訊系統等，都是需要高投入的事情，因此資本力量也是便利店行業的一個重要壁壘。
按張利的話講，日系便利店有一個明顯優勢，即它們都有“富爸爸”。而本土的草根創業者，只能透過自動造血和融資推動企業的發展。
張利對小飯桌坦誠道，“沒有10個億，根本沒辦法談跨區域擴張。”
便利店是一個燒錢的行業，但資本同時又是一把雙刃劍。
鄰家、131、全時的倒閉，都是資本拔苗助長的結果，資金鍊一旦斷裂，立馬出現問題。鄰家便利店前CEO王磊曾在媒體採訪中聲稱，有投資人讓他一年內開1萬家店，資本的瘋狂可見一斑。
國內的風險投資基金，一般是5-7年的退出期，這對於很多便利店創業企業而言，在時間上根本來不及“慢慢”發展，但一味的擴張，又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性迴圈。
接近7-11的內部人士曾對小飯桌講道，“7-11開店策略向來比較保守，原因之一是想摸清一個區域的顧客消費喜好，需要相當長時間的經營探索和資料蒐集；另一方面，要想在一個新區域內提供完美的便利店服務，需要供應鏈配套調整，這也需要一定的時間磨合。因此，7-11長久以來都是在‘假設-執行-驗證’的戰略下，慢慢構建北京區域的便利店連鎖網路。”
而王磊也說過，“要我開2000家店我也能開，但開了還得關。”
對於投資機構，張利給出了三個態度：
第一，相相尊重：“要尊重對方，畢竟人家是拿錢來投資的”，要保證對方的投資安全，但同時希望對方也尊重創業者，不要干預企業的經營節奏，“我們不做燒錢瘋狂擴張的事”，最重要的是，不會選短期投資者；
第二，互相理解：在給錢的同時，希望資方能帶來一些資源，比如人才資源、產業資源、社會關係資源等；
第三，相互坦誠：能坦誠的談論問題，而不是誰監視誰，“對於一個集中精力開車的人而言，如果有人在副駕駛指手畫腳，你會真的想把他扔下去。”
張利的態度，基本代表了絕大多數便利店創業者的心聲。
有投資人也表示，希望更多的資本能投資便利店，因為很多區域已經出現了一部分小諸侯，他們在未來的5-10年會進入利潤收割期，已經在風險投資基金的射程範圍內。
（5）人的價值
張利總結，一家便利店要想經營的好，就4點：商品結構齊全、品質保證新鮮、衛生清潔徹底、親切快速服務。其中後兩點，就和人息息相關。
在鈴木敏文總結的三條成功原因裡，最後一條就是注重與員工的直接溝通。在7-11內部，會定期開店鋪督導大會，來自全國各地的督導會匯聚到總部，由鈴木敏文親自主持大家互相討論學習，提出新的想法和建議。
因為督導的作用，就是作為總部與店鋪之間的樞紐，蒐集店鋪的實時資訊幫助總部制定戰略規劃，傳達總部的政策幫助店鋪實現更好的經營，可以說督導就是便利店的網際網路。
但好鄰居便利店董事長陶冶表示，國內缺乏便利店零售人才，特別是好的督導和店長。
中國便利店的人力成本不僅在於工資的增長，更在於流動性太強，招不到人。而且中國便利店能堅持說“歡迎光臨”的都很少，更別提其它周到細緻的服務。
因此人才，也是便利店競爭中的一個重要壁壘。
在無人便利店剛出現的時候，主打“無人化可以砍掉人力成本”的概念，但業內的人士卻都很不以為然，因為在他們看來，人並不是便利店的成本，而是便利店為使用者創造價值的重要載體。
張利比喻，科技和資本是翅膀，團隊是駕駛艙，便利店是跑道，湊足了這四樣，企業這家飛機才能順利起飛。在見福的發展過程中，他特別重視引入結構型、嚮導型的人才，比如見福請來了原中國臺灣地區7-11的COO黃千里先生等多位富有經驗的便利店精英加盟，指導團隊什麼時候該幹什麼事，怎麼幹。
如果說阿里是中國電商人才的黃埔軍校，那麼7-11、全家、羅森就是中國便利店領域的黃埔軍校，北京便利蜂王紫，全時便利店楊波，以及鄰家便利店王磊等都是從7-11出來的總經理級別的人才。
但從目前的情況來看生源依然不足，中國便利店的發展仍需要更多的零售人才。
（6）品牌重要也不重要
和覆蓋大範圍人群的零售渠道品牌相比，由一個個小業態組成的網路型零售渠道，品牌的價值沒有前者那麼重要。
“離你3公里和5公里遠分別有一個不知名超市和一個沃爾瑪，你可能會選擇去更遠的沃爾瑪，但在你家樓下100米和700米分別有個不知名便利店和7-11，你更可能選擇前者。”某業內人士舉例稱。
對於使用者及時性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。
但當區域內已經覆蓋了足夠數量的便利店後，品牌的價值就會凸顯，做聯合營銷、產品促銷等活動都更容易對使用者形成多次刺激，從而帶動產品銷售，品牌又變得有價值起來。
因此，品牌在便利店領域，是一個助力，而非主力。
“做便利店就像集龍珠，只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍。”張利打趣道。
如此多的競爭維度，和需要建立壁壘的地方，便利店不好做，但又是社會全面進入買方市場後的最優選擇，在日本，便利店幾乎承載了很多社會基礎設施服務，潘金菊甚至判斷便利店會是一個終極的零售業態。
那麼對於便利的價值，我們或許要重新審視。
重估便利店商業價值
零售講三要素，“人、貨、場”，但這三要素在不同的時期價值排序並不一樣。
線上下連鎖大賣場時代，社會處於匱乏經濟狀態，人們添置東西的衝動強烈，因此大賣場更重視“場”，流行“打折促銷、一站式購齊”的策略，只要能建起一個大賣場，把產品採購齊全，就能坐等消費者上門採購。
後來到了電商時代，特別是電商發展的中後期，社會基本告別了匱乏狀態，使用者的採購行為也更具隨意性，而且網上東西更豐富，能滿足人們非常長尾的需求，因此電商平臺更重視“人”的價值，消費者變成了使用者。
電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西，而是計算單個使用者的生命週期內能為平臺帶來多少價值。
從“貨場人”到“人貨場”，不同形態零售企業的估值模型也發生了很大變化，能計算單個使用者價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。阿里對比蘇寧，前者是電商時代的代表企業，後者是線下連鎖零售時代的代表企業，前者的市盈率是43倍，後者的市盈率是12倍，前者是後者的3。6倍。
到了便利店時代，很多機構習慣沿用線下零售的估值模型，為便利店做估值，但便利店究竟是“貨場人”邏輯，還是“人貨場”邏輯，其實並沒有那麼確定。
便利店是線上下建立起了密集的零售網路，以一個個小店和使用者接觸，提供的是及時性的便利服務，客單價雖小，但高頻剛需，可以產生很持久的粘性，和網際網路很像。
而且隨著新技術的引入，便利店也漸漸建立起了會員體系，可以識別並記錄每一個到店的消費者，也把消費者轉化為了使用者，可以動態地分析使用者需求，提供針對性的個性化產品與服務，也更像網際網路。
像小麥鋪，新推出的“便利店+餐”模式，能覆蓋使用者從早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求，在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。
而且張利和陶冶都表示，相比超市滿足的是家庭式的消費需求，便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求，針對的是個人和小家庭，特別是年輕人。
因此，便利店這種針對個人的，全時段服務的，高頻、剛需、及時、便利、網路化的零售業態，和網際網路更接近，更像一個“人貨場”的邏輯。
而且和大型零售店更注重“場”的投資不同，便利店往往採取加盟制度，店鋪的投資都是加盟商的，母公司把更多的資金投在了系統開發和銷售網路管理方面，和網際網路的邏輯也更相符。
按陶冶的觀點，便利店不適用傳統線下零售那套按銷售額算估值的估值模型，更適用計算單個使用者生命週期的估值模型，特別是早期階段的便利店專案，如果沿用舊有的估值模型，企業和投資機構很難達成統一意見，前者容易錯失發展機會，而後者容易錯過一個好專案。
有投資人預測，中國未來會出現數個估值百億級的便利店專案，而能否出現千億市值規模的專案，要看市場最終的整合程度。
如果按市場規模估算的話，7-11開了7萬家店市值340多億美元，中國600萬夫妻老婆店，就算品牌便利店能實現10%的覆蓋，就是60萬家店的市場總量。如果其中能出現超10萬家店的企業，千億估值應當是大有可能。
對於便利店創業者而言，未來很長一段時間裡，面臨的主要挑戰是來自於能否獲得足夠多資本助力的挑戰，以及房地產市場價格波動帶來的房租壓力，和如何培養或找到更多優秀零售人才並將人留住的挑戰。
在便利店這個複雜戰場，中國需要自己的“7-11”。
