經常有人會問“我快30歲了，想轉行，是不是太晚了？”我經常回他們“30歲學什麼都不晚，再猶豫下去就晚了。”
申克中國的CFO譚向陽，在而立之年他才開始接觸財務，從最簡單的借貸學起，一步步做到了申科集團的中國區CFO，實現了真正的從零到CFO的突破。
回首反思自己不同尋常的20多年財務生涯，譚總總結了45條成長感悟，希望幫助廣大財務同行帶來更多的啟發和幫助。
1.學會多角度看待、思考問題（財務、非財務、投行的角度），這才是真正的嚴謹。
“就是說很多時候光從財務角度看問題，並非是全面的。如果想做到真正的嚴謹，最好有個360度的review，思考成熟後，再去下結論。
這裡提到投行，是因為我工作經常和投資人接觸的緣故，投行有個資金持有成本的概念，就會計算WACC（加權平均資本成本）、 NPV（淨現值）這些反映資金使用效率和使用成本的資料，我們財務可以透過比對這些數 據，對公司的運營提出決策建議。”
2.報表不能看到的問題，供應鏈、新產品、新技術、商譽、客戶關係、團隊核心價值等。
“在財務三大表裡，一般都是看不到供應鏈、新產品、新技術、商譽、客戶關係等資訊的， 所以我們必須對接公司後臺內部管理報表，進行相關的資料分析，來判斷公司是否走在一 個可持續性發展的道路上，這需要根據公司不同的特點去設定。”
3.學會設計內控制度並長效實施。
4.財務控制要貫穿業務的始終。
“任何行業，任何公司，從投標開始，一直到完成交貨為止，財務控制都要貫穿當中的。”
5.財務可以創造價值。
6.重視團隊的智商及情商的培養。
“相對於個人的智商和情商，其實團隊的智商和情商更重要。因為一個人的能力非常有限，但是團隊可以做的非常多，如共同研究課題，解決流程性問題，和業務部打交道的同時， 做到有效監控。
團隊高情商表現在工作中和外部維繫彼此的友好關係；團隊高智商體現在針對所碰到的問題，能夠有效的設計出流程，真正解決問題。
公司可能有很多高智商，高情商的人，但是到團隊裡，整個智商和情商都會下降，為什麼呢？這其實和公司文化，甚至部門文化非常有關係。公司戰略和文化的定位都比較清晰，其實越有利於團隊智商和情商的培養。”
7.是財務戰略與公司戰略趨同。
8.CFO是CEO的合作伙伴，要定期見面溝通，回顧業績表現的不足，制定、修正及改進措 施，保持高度一致。
“比較理想的狀態是CFO和CEO是合作關係，不是彙報關係，這樣才能相互制衡，做到有 效監督。現實很多公司裡的CEO和CFO並不是合作伙伴，像民營企業，國營企業或者外企 控股的公司的 CFO都是由CEO任命的。”
9.CFO要多去一線瞭解情況，掌握沒有過濾的資訊和細節。
“如果CFO整天坐在辦公室裡，只通過會議聽各業務部門和其他部門彙報工作，就會漏掉 許多細節，因為彼此的資訊是不對稱的，有關細節的描述也是不一致的，所以CFO必須要 去現場一線去了解情況，再去做判斷。”
10. 管理報告要做到：現狀分析，正負面影響，深層次原因分析，臨時及長久改進措施，並落實到具體負責人和完成時間表。持續跟蹤及改進。
“很多管理報告都有現狀分析，但深層次原因分析不多。現狀分析，正負面影響，深層次原因分析必須都要有，這些判斷的依據也來自於我們前面說的公司後臺內部管理報表和相 關資料分析，得出短期措施。
為了解決問題，還要制定長期措施，具體誰來負責，什麼時間完成，由於涉及到持續改進，還要確定誰來跟蹤，這樣對管理層才會有真正的意義。
很多公司開會效率不高就是因為沒有落實到具體負責人和完成時間表，長此以往，迴圈往復， 導致公司效率非常低下，很多問題在閉環中還在持續出現。”
11.管理的平衡藝術，CFO也不例外。
“不僅僅對於CFO，其實對CFO、各部門經理亦是如此，必須在能實現公司長遠戰略的大 前提下，去平衡部門之間的利益，捏合各部門共同完成公司目標。這要求我們對公司文化、組織結構、人員特性都有充分了解，做到相對平衡，這樣才會走得穩，走得遠。”
12.沒有第二次機會給別人留下第一次印象。
“因為第一印象是非常重要的，第一次見面彼此會非常仔細地觀察對方，也是最敏感的時 候，一旦有了好的第一印象，第二次甚至後面幾次，彼此的容忍度會比較大，相處稍微也 會輕鬆點。”
13.信任只有一次。
“這個我經常跟其他部門領導和下屬提及，因為第一次我都是百分之百信任對方的，若不 是因為不可抗力因素出現了問題，我對他的信任就會從百分之百立刻降到零。信任在西方文化非常重要，比如地鐵和火車，他們不需要驗票，但是會有人在車上抽查，如果發現有 人逃票，那麼會處以非常嚴重的懲罰。當然內控和內部監督很重要，但如果彼此能利用信任去處理事情，會輕鬆很多。”
14.就是養成分析性跟批判性思維方式。
“西方非常提倡critical thinking的思維方式，任何問題首先分析，再判斷，每個人提出不 同觀點，在矛盾的焦點中，大家一來二去討論問題，最後往往能得到實質性的探討。”
15.注重自身領導力的培養。
16. 理解對方為什麼提問題後，你往往自然就有答案了。
“每天別人會提很多問題，實際上它並不是問題，而是一種試探，很多問題已經有答案了， 實際上他一般都是有目的的，需要雙方進一步溝通，掃除不同的理解而已。”
17. 理解一個問題不同表達方式的重要性。
“同一個問題，大家的切入點都不一樣，所有有非常多的表達方式，我們有自己的思維習 慣，但是也要會沿著別人的思路去理解不同的表達方式，瞭解他們背後的目的，會有非常 多的幫助。”
18. 理解一個問題可能有不同的解題方式，甚至有不同的答案。
“每個人的解決問題方式是不一樣的，有的快，有的慢，有的非常有效，有的效率不高， 但是都能解決問題。森林裡有兩條路，我們只能走其中一條，去懷念另一條，比如我們選擇等巴士，等了20分鐘車還沒有來，可能後悔應該去坐地鐵；但選擇了坐地鐵，可能又會碰到其他問題，又想不如去坐公共汽車。”
19. 不確定性往往意味著風險。
“這和公司的形態有關，外企不喜歡不確定性，希望一切按照既定的程式去做，把不確定 性量化，不能夠量化的，往往意味著風險，就會對這些風險進行分層。”
20.積極事先溝通，儘量消除猜測。
“無論是什麼形態的公司，都會有這問題，如果事先沒有澄清，留下太多想法，非常不利 於公司的發展，所以要積極溝通，無論是好的還是不好的，都擺在檯面上，保證消除猜測， 相信不斷的深入探討，事情會向好的方面發展。”
21.言必行，行必果。
“其實這做起來也不太容易，很多時候會身不由己，為了保證言必行，行必果，我們需要 自己的言語，不要把話說滿，說話留幾分，行事才有餘地。”
22.做事透明，說事實，講真話。
“有什麼事就說什麼，不要去歪曲，避免不必要的猜測，如果大家都這麼做的話，非常節省溝通成本。”
23.瞭解別人尤其是你老闆的期望值，做事方式，優先度排序和壓力所在。
“所以一定要搞清楚他的做事方式，個性和工作方向。這樣你就可以迎合他的想法，提前安排你的工作，把主動權把控在自己手上，就算日後出了問題也能從容應對。”
24.明白自己的優勢劣勢，和團隊的優勢劣勢，有目標、有機會培養中堅力量。
“團隊會有新陳代謝，每個人的職業生涯的目標也不一樣，隨著公司的發展，有的人是一 直在成長，有的人逐漸被淘汰或者因為更好的機會離開，但是整個團隊還是要往前走，配 合業務遇到的問題，財務團隊要去做分析。此時就要儲備中堅力量，這就要求事先要規劃第二梯隊的培養方案的。”
25.提供解決方案，不是抱怨。
“遇到問題就抱怨，我是非常不提倡的。抱怨往往是沒有能力去解決問題，自己解決不了，但是又不想讓別人覺得自己無能，來去強調一些客觀條件的不具備之類的應激性反應。這樣得出的解決方案也可能是片面的，不全面的，不有效的。團隊中“抱怨文化”肯定是要 消除的，因為它只能帶來負面的，沒有正能量。”
26.就事論事，給與具體指導。
“談論具體的事情，先不說對錯，只討論事實，討論到一定深度之後，一些解決方案會自 然而然的出來，所謂辦法總比困難多。”
27.經常備份你的資料庫。
“每個人或多或少的都有自己資料庫。有的人清楚自己檔案的編碼規則，所以找什麼東西非常得快。當然也有很多人找個檔案找半天也不一定能找到，這給人就是他做事缺乏條理和邏輯。
那麼資料庫裡的資料到底有沒有用呢？我個人認為支撐我們做決策的不是資料，資料本身就是資料，只有在正確加工整理後，才會變成資訊，資訊也分為有用的和沒用的。
但是如果我們沒有及時更新自己的知識結構和相應技能，那麼看待問題就不會全面，這樣 會得出錯誤的資訊，誤導我們的決策。
所以一定要慢慢建立自己的資料庫，銷售有自己的 customer base，財務也要有ERP的database和業務結合分析得出的database。養成這樣的習慣對你無論是在公司的發展，還是跳出行業從事別的都是非常有幫助的。”
28.開朗、具有幽默感會給人掌控全域性的感覺。
29.簡化地做事情和簡單地做事情的區別。
“很多人希望簡單地做事，而不是簡化地做事。我個人認為簡單地做事情，無法體現出能力，只是粗暴的把任何事當做簡單的事去做，往往會有反向作用。
而簡化事情，需要的是化繁為簡的能力，需要先前收集大量的複雜問題，從中理出頭緒，找到非常適合的切入點， 對症下藥把問題解決掉。”
30.要平衡工作和生活，加強自身修養。
31.知道以退為進的精髓。
“中國傳統文化非常提倡以退為進，工作中有很多事情，強攻是沒有用的，退一步，能夠 留下更多的時間去思考，有的事情離得太近反而會看不清楚，往往退一步，就會看到事情 的全貌，弄清其中的來龍去脈。”
32.理解要快，反應不一定要快。
“因為我本人在這方面吃過很多虧，有很多事情，都是因為反應太快帶來的。因為反應快可能意味著你對事實和資訊的感知是不全面的，缺乏一定的時間去判斷的，無法瞭解整個 事情的全貌。所以這裡建議理解要快，但是要反覆思考。”
33.不卑不亢，堅持原則。
34.知曉一個事情的利害關係及影響。
35.對不同於你的觀點表示興趣。
“這點我做得還不夠好，對一件事情，每個人都有自己的分析和觀點，首先你要表示出很 有興趣，才會從別人的思維的角度和深度中得到啟發。
有些領導包括我，如果別人想的和我不一樣，會生氣聽不進。這是很危險的行為，很典型的例子就是諾基亞的垮臺，就是因為管理層只願聽自己愛聽的，結果下面的人就會挑領導愛聽的，很多資訊也被過濾掉了。”
36.每個人做事都有套路，搞清楚很重要。
“瞭解公司內每個人的做事方式，對解決問題或修改程式，推進組織機構都是有正向幫 助。”
37.具備漁網狀的知識結構和思維方式。
“如果具備網狀的知識結構跟思維方式，那麼處理任何事都會遊刃有餘，無論如何起頭， 你都可以接受，這些透過訓練都可以做到。但畢竟每個人的知識結構或多或少都有盲點，通識所有不太現實。
但是在公司內，還是能基本做到的，就需要了解整個公司的產品、產品線，自身的業務，那麼和其他部門打交道的時候，就有非常多的共同語言，產生共鳴。”
38.和溝通交流物件使用同種語言。
“這裡的同種語言不是語種問題，而是說交流要去同存異，觀點可以不同，但要朝一個方 向去討論。”
39.你被觀察、考察時，你可能不知道。
“在公司中我也負責HR相關事項，其實公司內部對每個員工的考察是無時無刻的，除了結 果導向外，還有其他的參考因素。”
40.有時給人留下好（壞）印象，不需要語言。
41.沙盤推演和覆盤很有用。
“沙盤推演一般都是事前的，覆盤肯定是事後的。比較典型的是圍棋，每次下完後，都會反思其中的步數，找出失誤避免下次再犯，再下下一盤棋，重新覆盤。
很多事情結束之後要有思考，不是事情結束就結束了。沙盤推演就是說，無論分析競爭對手，還是做日常工作，要多思考幾個步驟，想清楚每個選擇。對事情非常快速的推演，有利於我們趨利避害，對工作和人生都很有幫助。”
42.思維導圖可以提高效率，捋清思路。
“透過核心點切入，衍生出很多問題，程式方面的，組織機構方面的，你可以把所想到的 一層一層地投射到紙上，和沙盤推演有相似之處，但是更直觀。”
43.管理會計不是會計的分支。
“因為我認為管理會計是為管理層服務的，是基於傳統會計做出對事實的反應，之後去進 一步分析，為分析現金流、KPI還是做決策，提供非常有用的資訊。管理會計是現代公司管理中非常重要的職能。”
44.公司提供產品、服務的知識要熟知。
“工作中，我發現很多的財務人員對自己公司做什麼產品，提供什麼服務都不是很清楚， 那麼是絕對是不可能財務工作做得非常有價值的。”
45.會計4.0，你準備好了嗎？
“我個人理解：手工記賬是會計1。0，電算化是會計2。0，ERP就是會計3。0，會計4。0即管理會 計，隨著大資料雲計算，智慧財務、智慧管理也把管理會計提升到一定高度，實際就是要 求財務部門從財務的角度去幫助公司解決問題，為公司健康發展做出診斷和提供資料。這也是未來5年到10年的一個發展方向和發展重點，所以大家的知識儲備需要朝這方面做些更新。”
