易參inssent2018-03-17 22:36:04虛擬股權指因取得虛擬股份或股票而享有的相關權利。虛擬股份或股票（Phantom Stocks），顧名思義，是公司授予給被激勵員工（簡稱“激勵物件”）的一種“虛擬化”股份或股票。激勵物件可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但不享有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。我將從虛擬股權的特點、利弊、應用示例三個方面來介紹虛擬股權這個概念。
1。 特點
虛擬股權是股權激勵的一種模式，除此以外，還有期權、限制性股票等多種模式。相比其他模式，虛擬股權具有以下特點：
第一，持有虛擬股者不算公司股東。真正的具有法律意義上的股東身份者，是要在股東名冊上有明確記載或者是有明確的代持關係。而虛擬股權模式下，激勵物件並非公司股東，並不實際持有公司股份或股票。因此，激勵物件不會被記載在股東名冊上，也不會在工商有所備案。其只是取得了公司未來分紅的一種憑證或者權利；
第二，股份權利不完全。因虛擬股權並非真正意義上的股權，所以激勵物件只能享有分紅權，而不能享有公司管理決策權、知情權等權利。作為一項不完整的權利，也不得隨意處置，如不得用來質押等；
第三，可以無償取得。虛擬股票通常是由公司透過無償贈與或者獎勵的方式授予員工，而無需員工真正出資。
2。利弊
虛擬股權的激勵方式有著諸多優點：
首先，配發虛擬股票不會影響到公司的股本結構和股東的控制權。而除此之外的其他模式的股權激勵通常涉及到股權的讓渡，隨之影響到公司的股權結構。
其次，激勵物件承擔的風險較小。在虛擬股權模式下，激勵物件並未實際持有股票，避免了由於非正常因素引起公司股票價格波動而帶來消極影響。只要公司發展平穩並保持盈利，激勵物件就可以獲益，具有相對穩定性。如果公司效益不佳，激勵物件可以選擇不行權以避免損失，在一定程度上降低了風險。
再次，實際操作起來簡單靈活。由公司和員工簽訂內部協議，無需到工商部門進行股權變更的登記，只要公司內部透過即可，程式上簡單方便。虛擬股權激勵還免於《公司法》的很多限制，公司可以靈活地配發。用於激勵的股份或股票一般來自公司回購。傳統模式下，公司只有在特定情形下才可以回購。而虛擬股權的配發不發生真實的股權交易，從而規避了《公司法》關於公司回購的相關限制。
虛擬股權激勵也並非有利無害。
第一個弊端：該模式下公司現金支付壓力較大，需要公司現金流充沛。虛擬股權本質上是對股份或股票收益的延遲支付。如果股票價格大幅上漲，可能出現短視的員工要求公司回購兌付，因而對於現金流緊張的公司有一定的壓力。
此外，從激勵作用上來看，由於激勵物件並不能成為真正意義上的股東，不能參與公司的經營決策，其身份還是“僱員”而非“僱主”，歸根結底還是給人打工。尤其對於初創公司來說，員工不能預見，也無法保障公司到底能否實現盈利。相較於其他激勵模式，對員工的激勵作用有限。
再者，虛擬股東和實際股東的利益並非時刻一致，尤其是在公司遇到危機的時候。虛擬股東更注重公司的分紅，而實際股東還要考慮到公司的長遠發展。例如我接下來介紹的華為，華為一直在控制分紅額度，分紅的同時還要保障留足資金進行後續研發等用途。即使在公司困難時期，華為也不允許回購員工的股份，這些都體現了對公司長遠利益的維護。
3。 應用示例
透過分析虛擬股權的特點和優缺點，我們可以發現虛擬股權激勵方式適用於現金流充足、發展前景較好的公司。其中最典型的就是華為。華為的成功有諸多因素，但是其虛擬股權的激勵模式一定是成功的關鍵因素。其現有的虛擬股權制度並非從一開始就設計好，而是基於特殊歷史時期和政策背景下不斷地演變和完善才形成的。
華為成立於1987年，創業初期，公司急需資金和人才，又因為當時貸款受限，華為選擇了內部融資，即透過授予員工實股，讓員工用現金認購的方式進行股權激勵。此階段，華為用實股激勵的方式實現內部融資以解決資金困難並留住了人才。
2001年，深圳市政府出臺了《深圳市公司內部員工持股規定》，明確了公司實行員工持股時，可根據自身情況選擇工會作為工商登記的持股主體。有了法律和政策上的依據和支援，華為開始實推行“虛擬受限股”制度，員工持有的實股逐步轉化為虛擬股。透過一系列的操作，華為在工商登記的股東只有華為工會委員會和任正非兩個，分別持股98。99%和1。01%左右。也就是說，真正持股的主體只有工會和任正非，然後在工會內部再向員工授予虛擬股權，員工享受分紅，但不能表決，在離開公司時，該部分股權還由工會進行回購，回購價格是上一年的每股淨資產價格。經過多年增發，華為目前至少有8萬名員工持有虛擬股。而工會和認任正非的股東地位和持股比例從2000年開始就基本沒有變化過。這一制度充分發揮了虛擬股權的激勵作用，同時保證了任正非對華為的控制權。
隨著虛擬股權激勵的實行，其弊端也逐漸顯露。華為不會一直保持高速增長，虛擬股權為員工帶來的收益也會隨之大打折扣。這一激勵方式帶給員工的不僅是高回報預期，也意味著和公司利益的深度捆綁，隨著電信裝置市場的趨於飽和，如果公司業績下滑，分紅也必然相應減少針對這一瓶頸，華為近年來推出TUP（Time-based Unit Plan），該機制根據員工的崗位、級別、績效來分配一定數量的期權，這一計劃作為虛擬股權權激勵制度的補充，為華為的未來發展留下了空間。
4。 總結
虛擬股權作為股權激勵的一種特殊方式， 實質是以虛擬股權形式取代傳統的績效分紅，華為運用虛擬股制度保障了公司的快速發展。但是，由於這一制度的時代背景和特殊要求，如今卻難以為一般公司所複製。此外，由於虛擬股權制度衍生的弊端，企業在運用時，還需考慮自己狀況，結合期權等其他激勵方式配合使用。在實際操作中，股權激勵模式不能照搬，無論實股、虛股，還是虛實結合，一定要結合企業的發展模式、特點、需求等因素“量身定製”，適合自己的才是最好的。
